Qu'est-ce qu'une Culture d’entreprise

Ces 30 dernières années, un grand nombre de définitions de la culture d’entreprise sont apparues. Nous vous proposons ci-dessous différents modèles nous ayant permis dans le cadre d’un programme de Recherche et Développement d’analyser les interactions entre culture d’entreprise et styles de leadership.

Impacts de la culture d'entreprise sur le management et inversement

Aller vers :

1. Le modèle de cultures d'entreprise Goffee et Jones

2. Le modèle des valeurs concurrentes

3. Le modèle Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman

4. Analyse et enseignements concernant les différents modèles de culture d'entreprises

5. Evolution structurelle des cultures d'entreprises

6. Impacts sur le management : des qualités managériales en mutation

 

Modèles théoriques de Culture d’entreprise

Nous avons analysé les modèles suivants  et détaillons les 3 derniers modèles présentés :

  • Le modèle des types A, J, Z d’Ouchi

  • Le modèle de Trompenaars : modèle de culture et nation

  • Les quatre dimensions culturelles de Hofstede
    Modèle des profils culturels de Deal et Kennedy

  • Modèle de Cultures d’Handy – L’olympe des managers

  • Modèle de Goffee et Jones

  • Modèle des valeurs concurrentes

  • Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman

 

Cultures d’entreprise : Modèle de Goffee et Jones

Le modèle de Goffee et Jones, s’il intègre des valeurs dans la description de chaque culture d’entreprise, identifie une typologie de leaders, des valeurs et une forme d’engagement.

 

Sociabilité élevée

 

Solidarité faible

Culture réticulaire

Culture communautaire

Solidarité élevée

Confiance et loyauté

Tolérance et esprit d’équipe

Pensée créative

Habileté interpersonnelles et intelligence émotionnelle des leaders

Et aussi :

Esprit critique peu marqué dans les échanges

Transfert de connaissances peu structuré

Formation de petits groupes

Engagement et loyauté

Bienveillance envers les pairs

Passion pour le travail

Motivation de performance

Valeurs familiales

Et aussi :

Sociabilité et solidarité relève d’une forme d’utopie – difficile

Sentiment collectif de toute puissance, esprit clanique

Leader charismatique et intimidant

Culture fragmentée

Culture mercenaire

Autonomie élevée des membres

Diversité des membres, exploration

Intelligence et expertise

Action structurée à moindre frais

Et aussi :

Procédures peu respectées

Forme d’égoïsme et arrogance

Apprentissage organisationnel limité

Orientation forte sur les résultats

Rapidité d’action

Prise de risques

Pragmatisme et discipline

Et aussi :

Adaptabilité limitée face à un nouvel environnement

Intolérance à l’erreur limitant la créativité et l’innovation

Insensibilité face aux individus

 

Sociabilité faible

 

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Cultures d’entreprise : Modèle des valeurs concurrentes

Le modèle des valeurs concurrentes est basé uniquement sur la notion de valeurs qui sous-tend et guide l’action dans l’entreprise, les relations humaines et le rapport au travail.

 

Flexibilité

 

Tournée vers l’interne

Culture clanique

Culture entreprenariale

Tournée vers l’externe

Coopération, considération

Harmonie

Egalité sociale, équité

Créativité, extraversion

Expérimentation, risque

Autonomie

Culture bureaucratique

Culture pragmatique

Economie

Formalisme, rationalité

Ordre, obéissance

Compétitivité

Perfectionnisme

Dynamisme, Initiative personnelle

 

Stabilité

 

 

Cultures d’entreprise : Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman

 

Processus organiques

Flexibilité et Spontanéité

 

Positionnement interne

Quotidienneté et intégration

Culture clanique

Culture adhocrate

Positionnement externe

Compétition et différenciation

Cohésion, participation

Travail d’équipe et sens de la famille

Leader mentor et facilitateur

Stratégie orientée sur le capital humain, son engagement et l’éthique

Entreprenariat, créativité

Adaptabilité

Leader entrepreneur et orienté innovation

Stratégie orientée innovation, croissance et exploitation de nouvelles ressources

Culture hiérarchique

Culture de marché

Ordre, règles

Uniformité

Leader coordonnateur et administrateur

Stratégie basée sur la stabilité et la prévisibilité

Compétitivité

Performance

Leader directeur et producteur

Stratégie basée sur les avantages concurrentiels et la supériorité

 

Processus mécaniques

Stabilité et Contrôle

 

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Quelques enseignements et observations sur ces modèles de culture d’entreprise

Ces trois modèles, assez représentatifs de l’ensemble des modèles de cultures d’entreprise, montrent bien l’importance des valeurs portées dans l’entreprise, mais également la typologie du marché sur lequel l’entreprise évolue.

 

Ainsi, on voit avec l’évolution du marché et aussi le développement des technologies, des évolutions de tendances culturelles de façon assez globale, avec une mixité d’approches imbriquées.

Si on associait aisément certaines entités au modèle de culture hiérarchique (Cameron et Freeman) dans lequel on retrouve des équivalences sur le modèle de culture bureaucratique (valeurs concurrentes), on voit aujourd’hui une évolution de tendances dans les entreprises :

Les grandes entreprises se segmentent ou recourent à la sous-traitance pour accroître leur réactivité (il est plus rapide de faire virer de bord 5 dériveurs plutôt qu’un paquebot), les structures de la fonction publique recherchent davantage la performance et s’ouvrent au monde extérieur ; et les modèles d’entreprise basés sur la compétitivité déshumanisée introduisent la notion de qualité de vie au travail.

En d’autres termes, les cultures classiques se bousculent et opèrent des mutations assez profondes.

Evolution structurelle des cultures d’entreprise

Les mutations structurelles actuelles donneront certainement naissance à de nouvelles formes de cultures intégrées, valorisant d’autant plus la nécessité de développer l’adaptabilité des qualités managériales dans l’entreprise.

En effet, en réalisant un programme de recherche et développement sur l’interaction entre les cultures d’entreprise et les styles de management et compétences managériales, nous avons pu constater que :

  • La culture perçue par les individus est parfois très différente selon le service d’appartenance
  • Si une culture d’entreprise globale est perçue, on peut percevoir la naissance de sous-cultures, dans une logique de développement des réseaux à l’intérieur même des entreprises (notion clanique ou réticulaire)
  • Certaines cultures d’entreprise ont tendance à être de moins en moins représentées sur le marché
  • Le monde de l’entreprise vit une mutation importante dont l’accélération est favorisée par les nouvelles technologies.

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Des qualités managériales en mutation

Du fait des évolutions structurelles des cultures d’entreprise exposées ci-dessus, les qualités managériales recherchées aujourd’hui en entreprise semblent également évoluer :

  • Si le management paternaliste a longtemps été à la mode, ceux qui le pratique prennent de plus en plus conscience qu’il n’est pas suffisant et tendent vers une diversification de leurs qualités de leader.
  • Si le management participatif a vécu ses heures de gloire, il est en passe de rénovation, avec notamment une plus forte responsabilisation des équipes et l’intégration de la posture du manager coach
  • Si le management directif a été largement décrié, il est de nouveau réhabilité dans un nombre croissant d’entreprises où il a fait défaut.
  • Il y a de moins en moins de style de leadership à favoriser ou « à la mode » dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui et sûrement de demain. Les qualités recherchées chez un manager aujourd’hui sont de plus en plus liées à leur capacité d’adaptation. Ainsi, les indicateurs que l’on retrouve au sein du test Assess Manager tels que l’adaptabilité situationnelle, intellectuelle et émotionnelle sont des éléments clés, en complément des indicateurs liés à la compétence managériale pure (capacité à déléguer, organiser le travail, etc).

Tester les compétences en management et le degré d'adaptabilité :

Culture d’entreprise et management – les essentiels à retenir

Mémo :

  • Les cultures d’entreprise évoluent et l’adaptabilité du manager devient un élément clé de l’efficience managériale dans l’entreprise
  • L’accélération des évolutions dans l’entreprise notamment poussée par les nouvelles technologies et l’atomisation de la structure pousse le manager vers l’excellence : la courbe d’apprentissage se réduit
  • Le test Assess Manager permet d’identifier les ressources clés du manager ainsi que ses points de progrès. Il permet de cibler plus rapidement les besoins du manager dans son besoin d’efficience, tant sur sa posture que ses compétences.

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