Quand vous pensez aux objectifs fixés aux managers dans votre entreprise… à quoi ressemblent-ils vraiment ?
Sont-ils essentiellement centrés sur la performance opérationnelle et la conformité ? Ou intègrent-ils aussi l’autonomie, la reconnaissance et la coopération au sein des équipes ?
Ces questions orientent directement la manière dont les managers utilisent leur temps — et révèlent souvent la conception implicite qu’a l’organisation du rôle managérial.
👉 Managers, prenez une minute de réflexion : quels sont les objectifs qui structurent aujourd’hui votre rôle : plutôt opérationnels, humains… ou un mélange des deux ?
1. Le temps managérial, ressource sous tension
Si cette question est si pertinente aujourd’hui, c’est que les résultats français en matière de management sont régulièrement en retrait par rapport à d’autres pays européens. 📊 Le rapport IGAS et les enquêtes Eurofound montrent que :
- 76 % des salariés français déclarent une faible autonomie (vs 66 % en Allemagne),
- Seuls 56 % estiment que leur travail est reconnu à sa juste valeur (vs 75 % en Allemagne et au Royaume-Uni),
- Le niveau de confiance et de coopération est également inférieur à celui observé chez nos voisins.
👉 Ces écarts invitent à s’interroger sur la façon dont les organisations structurent le rôle managérial : objectifs fixés, temps disponible, formation et cadre culturel.
Le temps constitue un point critique :
- 77 % des managers de proximité déclarent que leur temps de travail augmente régulièrement,
- Près d’un sur deux estime manquer de temps pour le volet humain (Baromètre Cegos 2025).
👉 La mission managériale s’ajoute souvent à une charge opérationnelle déjà lourde, sans réallocation claire. Deux facteurs renforcent ce déséquilibre :
- Conjoncturel : tensions de recrutement → managers « variables d’ajustement ».
- Culturel / structurel : rôle contraint par les normes et procédures, au détriment de la coopération et de la reconnaissance.
2. Accompagner les objectifs managériaux par la formation
Une formation managériale encore trop faible et trop administrative.
- 1 manager sur 3 n’a jamais été formé au management (Robert Walters / Focus RH).
- 48 % sont formés avant la prise de poste (vs 56 % ailleurs), 51 % seulement après (Cegos 2025).
- Le rapport IGAS pointe une formation trop académique et juridique, peu tournée vers la posture et la dynamique collective.
👉 On nomme d’abord, on forme ensuite, et on accompagne rarement.
Et quand la formation existe, elle reste centrée sur le cadre plutôt que sur l’animation d’équipe et le développement des personnes.
3. Management à la française : un rôle managérial trop hiérarchisé
Le récent rapport de l’IGAS met en évidence des écarts clairs avec d’autres pays européens :
Là où d’autres articulent normes et autonomie, la France tend à privilégier la conformité, la notion de hiérarchie. En Suède ou en Allemagne, le dialogue social est intégré aux pratiques managériales et la formation au leadership intervient très en amont.
👉 Ce n’est pas une question d’absence de cadre — il est au contraire très dense — mais d’orientation et de sens donné aux normes.
4. Pour rééquilibrer : objectifs, temps et accompagnement
Reconnaître le management comme un métier suppose d’agir sur trois leviers :
👉Clarifier les objectifs managériaux
- Rééquilibrer entre opérationnel et leadership humain (autonomie, reconnaissance, coopération).
- Introduire des indicateurs qualitatifs dans la feuille de route des managers.
👉Allouer et protéger le temps managérial
- Suivre l’usage réel et ajuster si nécessaire (accompagnement, effectifs, organisation).
👉Diagnostiquer et accompagner
- PROFIL-ER permet d’établir un diagnostic managérial global dans une organisation : pratiques existantes, écarts, priorités.
- MANAG-ER √3 évalue la posture individuelle, identifie les leviers d’accompagnement et optimise les investissements.
- Aligner objectifs, temps et posture est indispensable pour sortir du déséquilibre entre conformité et leadership humain.
💬 Et vous, dans votre organisation…
- Quelle place réelle occupent les objectifs humains dans la mission managériale ?
- Comment suivez-vous le temps réellement dédié au management ?
- Vos managers sont-ils formés et accompagnés pour développer un leadership humain dans un cadre exigeant ?
