Le leadership et le management : leader ou manager ? Quelles définitions ?

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- Leader et leadership – une question de posture

- Manager – une question de compétences plus que de posture

- Manager leader : le duo idéal ?

- Dirigeant d'entreprise : un leader plus qu'un manager ?

- Dirigeant et manager : deux fonctions antinomiques ?

- Le Leadership et le management - Les essentiels


Leader et leadership – une question de posture

De nombreux ouvrages se positionnent sur le terme du leadership, parfois en rapprochant le leadership du charisme, d’autres fois en énonçant les qualités idéales du manager.

La notion de bien est souvent associée au leadership, induisant de façon sous-jacente des qualités requises : capacité à fédérer une équipe, charisme, dynamisme, enthousiasme communicatif…

Si à bien des égards nous sommes en accord avec ces éléments, la notion de bien et de mal nous semble inappropriée, et c’est en ce sens que le test Assess Manager se positionne peut-être différemment de certains postulats.

Le leadership s’apparente à une posture liée à une personnalité. Si on l’inscrit hors contexte, la notion de posture positive ou négative pourrait prendre du sens. Or, le leader s’inscrit dans un contexte puisqu’il n’existe que s’il est déterminé dans une situation globale, c’est-à-dire des environnements :

  • L’environnement travail : sa fonction et les objectifs dans lesquels s’inscrivent son action et celle de son équipe.
  • L’environnement valeur : le cadre dans lequel il évolue et les us et coutumes de « l’entreprise ».
  • L’environnement humain : les parties prenantes directes et indirectes en lien avec les objectifs et les valeurs ; ces parties prenantes ont un certain niveau de compétences et d’autonomie, une personnalité, un degré de motivation, des objectifs inhérents à leur fonction et en lien avec leur service d’appartenance. En résumé, des humains avec chacun des ressources et besoins distincts.

 

Si l’on admet que le manager exprime son leadership dans ces environnements décrits ci-dessus, on peut entendre que le leadership attendu est variable selon les environnements et qu’il serait difficile de décliner un style de leadership positif versus un autre négatif. Le style de leadership attendu pour un manager est difficilement exempt de son contexte, souvent complexe et variable.

Le charisme pour autant sera souvent une constante en toute situation, mais ne saurait être une qualité suffisante.

En résumé : lorsque l’on parle de leadership, nous posons 5 postures dominantes dans le test Assess Manager, lesquelles sont positives face à certains contextes et inadaptées dans d’autres situations. Nous énonçons les postures de leadership de la façon suivante :

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  • Le leader participatif
  • Le leader délégatif
  • Le leader paternaliste
  • Le leader directif
  • Le leader coach

Le leadership en ce sens est bien une posture, c’est-à-direune façon d’aborder une situation globale (la somme des environnements).

Une fois ces leaders déterminés avec des qualités associées, on pourra identifier la capacité d’un manager à endosser différentes postures de leadership :

  • Certains managers ont une posture prédominante et quasiment unique
  • D’autres recourent à différentes postures parce qu’ils ont développé certaines capacités d’adaptation face à des situations
  • Et certains, d’une souplesse et d’une capacité d’adaptation plus exceptionnelle, parviennent à s’adapter et « surfer » d’un mode de leadership à l’autre avec à propos.

Le « leader positif » pourra être défini comme le manager capable d’adapter sa posture de leadership (dans le respect de lui-même) de telle sorte qu’elle produise les meilleurs effets auprès de son équipe pour développer son bien-être et son efficience tout en intégrant les objectifs de production.

Le leadership dans l’absolu est une capacité de ré-action positive dans une situation donnée et se définit notamment par la distance, la modalité d’intervention ainsi que le pouvoir exercé sur l’équipe.

 

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Manager – une question de compétences plus que de posture

Le manager est un être en action, qui déploie des compétences particulières pour atteindre un but : transmettre une vision, déléguer des missions ou tâches selon le degré de compétences ou de motivation de ses collaborateurs, formuler des objectifs adaptés et suivre leur atteinte, participer au développement des compétences de ses collaborateurs, réagir ou accompagner pour faire face aux situations d’urgence ou anticipables, …

On se rapporte ici à une compétence plus qu’une posture, c’est-à-dire une façon d’agir dans un périmètre donné et en mouvement.

 

Faisons une analogie entre la compétence managériale et la formation des ingénieurs généralistes :

L’ingénieur généraliste acquiert des connaissances qui lui permettent d’agir dans des contextes différents par une analyse des données et un traitement de problèmes variés qu’il appréhende grâce à son socle de connaissances par abstraction.

Le manager apprend des connaissances (parfois l’expertise métier, mais aussi et surtout la communication et l’analyse des situations et réactions humaines ; les mécanismes de transmission ; …) pour agir dans des contextes différents et un traitement des problèmes varié qu’il appréhende grâce à son socle de connaissances. De même il navigue du concret à l’abstrait puis revient à l’action dans le concret (de façon consciente ou intuitive).management versus leadership

En ce sens, on peut véritablement parler de compétences managériales, puisqu’un individu peut :

  • Acquérir des connaissances :
    • en compréhension d’une situation - analyse technique, humaine, stratégique, opérationnelle
    • en gestion d’un évènement dans l’action, au-delà de la posture (gestion émotionnelle, intellectuelle et situationnelle – de soi-même et de l’environnement)
    • en communication, pour accompagner la mise en œuvre
  • Identifier la méthode qui lui semble la plus appropriée pour agir dans la situation, de façon consciente ou intuitive
  • Agir, tout en étant spectateur de l’action (posture méta, cf la posture du manager coach)

 

Manager, c’est agir de façon intuitive ou réfléchie pour favoriser l’atteinte des objectifs de façon adaptée, c’est-à-dire en alignement avec sa fonction et les responsabilités associées en tenant compte de façon optimisée des composantes de la situation (contraintes - limites, ressources - potentiels).

On notera que la fonction et les responsabilités associées font partie de l’équation. Il est donc déterminant d’analyser les prérequis d’une fonction pour définir les compétences requises. Il en va de même pour la posture.

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Manager leader : le duo idéal ?

Le manager leader sera donc, étant clarifiées les deux définitions :

  • Celui qui adopte la posture managériale adaptée à la situation dans son ensemble : il mobilise la bonne énergie
  • Celui qui a développé les compétences adaptées à sa fonction et ses responsabilités : il mobilise les bonnes actions

La communication est une composante commune, reflétant la posture et provocant l’action.

 

Dirigeant d'entreprise : un leader plus qu'un manager ?

Le dirigeant donne le cap et insuffle les valeurs de l’entreprise. Il dessine la stratégie et opère les choix structurels en tenant compte du marché.

Il peut aussi déléguer le cap, notamment dans certaines entreprises libérées ou à défaut de vision. Pour autant, nous nous réfèrerons à la situation la plus fréquente, l’entreprise « traditionnelle » par opposition à l’entreprise dite libérée.

Le dirigeant de l’entreprise est souvent un manager qui ne montre pas le degré d’adaptabilité situationnelle le plus fort. Au contraire, il est souvent affirmé dans sa posture de leadership pour assurer les prises de décision dans son quotidien, même si elles s’appuient sur les équipes. Son style de leadership dominant influence bien souvent la culture de l’entreprise.

Par ailleurs, il ne mobilise pas certaines compétences, puisqu’il peut se reposer sur ses équipes pour accompagner l’action. C’est souvent une personnalité au « caractère entier » dont les compétences requises ont des contours différents du manager au sens premier du terme.

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Dirigeant et manager : deux fonctions antinomiques ?

Si le manager est attendu sur un socle de compétences étendu, celles du dirigeant sont souvent plus concentrées et pour autant influentes sur la dynamique des équipes.Le test Assess Manager

  • Les dirigeants avec la dominante expert sont souvent des spécialistes sur une niche de marché. Ils donneront le cap et seront reconnus par leurs équipes pour leurs connaissances métier et leur capacité à identifier les créneaux de développement réalistes.
  • Les dirigeants à dominante communicant seront plus souvent reconnus pour leur capacité à « décrocher les contrats », premier vendeur de l’entreprise. Leur irréalisme technique parfois permet aux équipes de dépasser leurs limites s’ils savent bien s’entourer et reconnaître leurs limites. En ce sens, on pourra trouver des équipes très compétentes et créatives avec un « patron » souvent attachant.
  • Les stratèges rechercheront l’innovation ou la différenciation, quel que soit le segment ou la position de l’entreprise. Ils auront certains points communs avec les communicants vu sous cet angle, avec souvent une tendance à la délégation très forte. Ils vendront du rêve à leurs équipes et s’appuieront avant tout sur la vision transmise pour fédérer autour du projet.
  • Les organisateurs seront davantage sur des marchés matures dans lesquels les processus ont un rôle prédominant dans la réussite de l’entreprise. On retrouvera davantage des valeurs traditionnelles avec une forme sécurisante associée à la gestion de l’entreprise.

 

Ces portraits sont simplistes mais illustratifs pour exposer les postures qui impliquent les compétences associées.

Le dirigeant est souvent entier et peut présenter un schéma assez stéréotypé dans son identité. Il a moins besoin de se contorsionner que le manager, ce dernier étant amené à atténuer son identité première pour s'adapter aux situations.

De fait, l’expert aura plutôt un leadership directif ; l’organisateur, paternaliste ; le communicant,participatif ; et le stratège, un leadership délégatif. Bien sûr, les dirigeants ne sont pas des mono-dominants et le stéréotype est rarement rencontré de façon aussi schématique, mais les concordances sont souvent assez lisibles puisque son charisme s’affirmera au travers d’une tendance de fonctionnment marquée et d’un caractère « entier ».

Ceci est moins vrai pour les managers que l’on sollicite de façon plus large et à qui on demande de porter la mouvance de l’entreprise via une adaptabilité développée.

En résumé : si le dirigeant est reconnu par son charisme associé à un caractère entier, le manager sera davantage reconnu pour sa capacité d’adaptation. Le premier doit donner le cap, le second participer à la concrétisation de la vision.

Le Leadership et le management - Les essentiels

Mémo :

  • Une posture et des compétences associées, évaluées dans le test Assess Manager
  • Leadership, charisme et adaptabilité sont intimement liés
  • Les compétences managériales sont variables selon la fonction occupée
  • Le dirigeant est un leader distinct du manager, avec une posture porteuse de la culture de l’entreprise

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