Situation managériale – Etude de Cas

Michelin : du management voulu au management vécu

Michelin fait partie de ces entreprises qui ont profondément questionné leur façon de manager. Moins de décisions qui descendent, davantage d’autonomie sur le terrain, des managers invités à faire confiance plutôt qu’à contrôler.

Mais entre le management qu’une entreprise souhaite développer et celui que vivent réellement les salariés, que se passe-t-il ?

L’histoire de Michelin est particulièrement intéressante parce qu’elle permet de regarder cette question sous trois angles :

• Celui du manager, à qui l’on demande de changer de posture ;
• Celui du salarié, qui expérimente concrètement les différences d’un manager à l’autre ;
• Et celui du dirigeant, qui doit parvenir à savoir ce qui se passe réellement sur le terrain.

Trois regards sur une même question : comment une ambition managériale devient-elle — ou non — une réalité quotidienne ?

Michelin : quand un géant industriel décide de faire confiance plutôt que de contrôler

Au début des années 2000, Michelin fait un constat étonnant pour un groupe industriel bâti sur l’excellence des process : ceux qui font le travail pourraient probablement décider davantage de la façon de le faire.
Sous l’impulsion notamment de Jean-Christophe Guérin, l’entreprise expérimente une autre organisation : moins de décisions qui descendent, davantage d’autonomie donnée au terrain.
Jean-Dominique Senard prolongera cette ambition : responsabiliser les équipes et faire évoluer le rôle du manager.

Sur le papier, l’idée paraît simple.
Mais pour les managers, elle change profondément les règles du jeu.
On leur demande de moins décider à la place de leurs équipes, de moins contrôler la manière de faire, et de laisser davantage d’autonomie à ceux qu’ils encadrent.

Management : quelles sont les 6 questions que se posent les managers lorsqu’on leur demande de donner plus d’autonomie à leurs équipes ?

Jusqu’où puis-je laisser faire sans perdre le contrôle ?
Si je reste responsable des résultats, comment accepter que certaines décisions m’échappent ?
Que faire lorsqu’un collaborateur prend une décision que je n’aurais pas prise ?
Comment distinguer une erreur qui fait apprendre d’une erreur sur laquelle je dois intervenir ?
Puis-je accorder la même autonomie à tous mes collaborateurs ?
Et si je fais confiance et que cela se passe mal… qui sera tenu responsable ?

Il n’y a probablement pas une seule bonne réponse à ces questions.
Et deux managers placés dans exactement la même situation n’y répondront probablement pas de la même manière.

43 ans chez Michelin : ce qu’un ouvrier a compris du management avant beaucoup de managers

Jean-Michel Frixon a été ouvrier chez Michelin pendant 43 ans.
Son témoignage pose une question assez dérangeante.

Pendant que Michelin réfléchit à davantage responsabiliser les équipes et à faire évoluer le rôle de ses managers, Frixon raconte une réalité beaucoup plus contrastée :

Selon le chef qu’il rencontre, il se sent écouté, reconnu, encouragé à prendre des initiatives…
Ou, au contraire, contrôlé, peu considéré et progressivement désengagé.

Les questions que nous posions hier deviennent alors très concrètes :
Faire confiance ou contrôler ? Laisser essayer ou intervenir ? Donner de l’autonomie ou décider à la place ?
Les réponses du manager finissent par devenir l’expérience du collaborateur.
Et la suite de l’histoire est remarquable.
Lorsque Frixon publie son témoignage, la direction de Michelin aurait pu se défendre ou relativiser.
Elle choisit de l’écouter.
Jean-Christophe Guérin le rencontre. Florent Menegaux également. Puis Frixon est invité à partager son expérience auprès des managers et dans les usines.

Comment peut-il y avoir autant de distance entre le management voulu par une entreprise et celui que vit un salarié ?

Peut-être parce qu’une décision managériale ne descend jamais intacte du COMEX jusqu’au terrain.
Elle passe par des hommes et des femmes.
Chacun l’interprète avec son histoire, ses convictions, son rapport au contrôle, à l’autorité, à la confiance, à l’erreur.

Michelin : un management inspirant

C’est peut-être cela qui qui est le plus inspirant dans cette histoire :
Pas qu’un ouvrier ait eu des choses à apprendre à ses dirigeants.
Mais que ses dirigeants aient considéré qu’un ouvrier pouvait avoir des choses à leur apprendre.

Responsabiliser, c’est peut-être aussi reconnaître que la connaissance utile n’est pas toujours là où se trouve le pouvoir.

Changer le management : et si le plus difficile commençait après la décision ?

L’histoire de Jean-Michel Frixon nous laisse avec une question.
Il aura fallu qu’il prenne sa retraite, après 43 ans chez Michelin, et qu’il écrive un livre pour qu’une partie de son expérience managériale remonte jusqu’à la direction.

Mais comment une direction peut-elle savoir plus tôt ce que ses managers font réellement vivre à leurs équipes ?

C’est peut-être l’un des angles morts des transformations managériales.
Une entreprise peut définir précisément le management qu’elle souhaite.
Mais face à une même situation, l’un contrôlera davantage.
Un autre fera confiance.
L’un décidera.
L’autre laissera expérimenter.
L’un accueillera la contradiction.
Un autre la vivra comme une remise en cause.

Pas nécessairement parce que l’un est un bon manager et l’autre un mauvais.
Mais parce qu’ils ne managent pas de la même manière.

Alors, faut-il attendre des années pour découvrir ces différences managériales ?

Nous avons pris l’habitude d’évaluer la personnalité des managers. Peut-être devrions-nous aussi évaluer leur façon de manager.
Non pas pour les noter.
Mais pour rendre visibles leurs pratiques, identifier leurs points forts, leurs zones de vigilance et les comparer au management que l’entreprise souhaite développer.

C’est l’une des convictions qui nous a conduits à développer Assess Manager.
Une évaluation managériale ne dira jamais tout de ce que vivra un collaborateur.
Mais elle peut permettre à l’entreprise :

• de poser beaucoup plus tôt les bonnes questions
• et d’accompagner chaque manager là où il en a réellement besoin.

Pour transformer son management, savoir où l’on veut aller est essentiel.
Savoir d’où part chacun l’est tout autant.

Autre situations managériale : Des objectifs pas très SMART

Nous vous proposons une situation managériale et d’y réfléchir ensemble.
Voici la situation : 
Vous gérez un service dans lequel chaque membre d’équipe a le même objectif de résultat. C’est la demande de votre direction pour comparer la contribution de chacun.
Or, vous savez que si l’activité est la même, les dossiers à traiter, qualitativement ou en temps passé, ne sont pas les mêmes.
Il vous semble que cet objectif, posé de façon aussi systématisé, n’a pas de sens.

Comment gérez-vous cette situation ?

Quelques Solutions possibles :

• Faire une analyse comparative des projets traités par l’équipe pour équilibrer la charge compte tenu de leurs compétences et rendre l’objectif réalisable. C’est une solution en lien avec l’évaluation des compétences des collaborateurs, mais il semble que cela ne résoudra pas nécessairement le problème.
• Réaliser une analyse d’activité et démontrer au N+1 par des éléments factuels que les objectifs peuvent être optimisés pour obtenir son aval et proposer une nouvelle clé de répartition.
• Quelles autres options proposeriez-vous ? répondez directement dans ce post !

Des centaines de situations managériales vous sont proposées dans la bible du management.

Vous pouvez aussi parfaire vos compétences dans les livrets de training accessibles uniquement depuis votre compte Assess Manager : 

15 livrets de training pour les managers :

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