De plus en plus de collaborateurs hésitent à devenir managers.
Les hésitations croissantes face aux propositions de promotion vers le poste de manager interrogent et deviennent un vrai sujet RH aujourd’hui. Analyse des causes, enjeux RH et leviers pour repenser l’attractivité managériale.
Pendant longtemps, devenir manager représentait une progression naturelle : reconnaissance, responsabilité, évolution de carrière. Aujourd’hui, ce schéma se fissure.
Une étude internationale menée par Cegos révèle que 56 % des responsables RH en France affirment que des collaborateurs identifiés pour devenir managers refusent le poste, contre seulement 36 % dans les autres pays sondés.
Non par manque d’engagement, mais par questionnement sur le rôle, la charge et le sens.
Ce phénomène, encore discret il y a quelques années, devient un signal organisationnel que les entreprises commencent à questionner et mettre au cœur de leurs réflexions stratégiques.
Management : ce n’est plus seulement le rôle qui se transforme, c’est sa valeur perçue
👉 Ce phénomène interroge le modèle managérial actuel. Pour recréer de l’attractivité, les entreprises doivent clarifier la mission du manager, sécuriser la prise de rôle et mieux accompagner les potentiels.
6 avantages clé à une évolution vers un poste de manager
Devenir manager ne se résume pas à un changement de statut ou de titre. Lorsqu’il est choisi, préparé et soutenu, le rôle managérial offre plusieurs avantages structurants — à la fois pour le professionnel et pour l’organisation.
Un levier d’impact plus large
Le premier avantage du management est l’élargissement du périmètre d’influence.
Là où un expert agit principalement par sa contribution individuelle, le manager agit à travers les autres :
- il coordonne,
- il arbitre,
- il crée les conditions de la performance collective.
Pour de nombreux professionnels, c’est un changement majeur : leur travail a un effet multiplicateur.
Le développement de compétences transverses clés
Le rôle managérial permet d’acquérir des compétences difficiles à développer autrement :
- communication structurée,
- prise de décision en contexte incertain,
- gestion des tensions et des priorités,
- capacité à donner du sens et à réguler les dynamiques humaines.
Ces compétences sont hautement transférables, y compris vers des fonctions de direction, de pilotage de projet ou de conseil. Retrouvez l’ensemble des compétences managériales évaluées dans le test de management MANAG-ER v3 développées dans les livres « Le management à porter demain »
Une montée en maturité professionnelle
Manager, c’est apprendre à composer avec la complexité :
- des objectifs parfois contradictoires,
- des attentes multiples (direction, équipes, clients),
- des contraintes qui ne dépendent pas toujours de soi.
Cette exposition accélère souvent la maturité professionnelle, la prise de recul et la capacité à arbitrer avec discernement. Le courage managérial sera alors une compétence utile à développer, ainsi que le sens politique.
Une reconnaissance différente (et plus durable)
Si la reconnaissance du manager n’est pas toujours immédiate, elle peut être plus profonde et durable :
- voir des collaborateurs progresser,
- contribuer à la cohésion d’une équipe,
- être identifié comme un repère dans les moments difficiles.
Pour certains, cette reconnaissance relationnelle est plus satisfaisante que la seule réussite individuelle. La reconnaissance est souvent accompagnée d’une valorisation salariale, mais est-elle le premier levier d’attractivité des futurs managers ?
Une ouverture vers des parcours professionnels élargis
Le management reste, dans de nombreuses organisations, un passage structurant vers :
- des fonctions de pilotage stratégique,
- des rôles de coordination transverse,
- des responsabilités élargies.
À condition toutefois que le potentiel managérial soit identifié et accompagné — ce que permettent des outils d’objectivation comme PROFIL-ER ou MANAG-ER v3 d’Assess Manager, lorsqu’ils sont utilisés dans une logique de développement et non de sélection punitive.
La possibilité de donner du sens au travail collectif
Enfin, l’un des avantages les plus souvent cités par les managers engagés est la capacité à donner du sens, l’une des 13 compétences managériales évaluées dans le test MANAG-ER :
- relier la stratégie à l’action quotidienne,
- transformer des contraintes en priorités lisibles,
- soutenir les équipes dans les phases d’incertitude.
Dans un contexte où la quête de sens est centrale, ce rôle peut devenir profondément motivant.
Les inconvénients perçus au fait de devenir manager
Devenir manager peut être une évolution enrichissante, mais elle comporte aussi des contraintes réelles qu’il est important de nommer. Les ignorer contribue souvent aux désillusions… et aux refus de prise de poste.
Une charge mentale plus élevée
Le manager porte simultanément :
- les objectifs de la direction,
- les attentes de l’équipe,
- les contraintes opérationnelles du quotidien.
Cette multiplication des responsabilités, souvent sans espace de décharge formalisé, peut générer une charge mentale importante, en particulier chez les managers de proximité. Les néo-managers particulièrement ont souvent un niveau de stress élevé. Gérer son stress est un apprentissage qui parfois vient avec l’expérience et un bon accompagnement !
Une position d’interface parfois inconfortable
Le manager se situe à un endroit délicat de l’organisation :
- il doit appliquer des décisions qu’il n’a pas toujours prises,
- tout en restant crédible et soutenant auprès de son équipe.
Cette position d’interface peut créer un sentiment de tension permanente, voire d’isolement, lorsque le rôle n’est pas suffisamment reconnu ou soutenu.
Une reconnaissance parfois limitée
Contrairement aux fonctions expertes, la performance managériale est souvent :
- moins visible,
- plus difficile à mesurer,
- évaluée à travers des indicateurs indirects (climat, engagement, résultats collectifs).
Il en résulte parfois une reconnaissance insuffisante, alors même que l’investissement est fort. Identifier des indicateurs représentatifs est un levier souvent porteur dans la maturité organisationnelle de l’entreprise et la motivation du salarié.
Un éloignement du cœur de métier
Pour certains profils, devenir manager signifie :
- moins de temps consacré à l’expertise technique,
- davantage de réunions, de reporting et de coordination.
Cet éloignement peut être vécu comme une perte de repères professionnels, notamment lorsque l’identité était fortement liée à la maîtrise technique. Manager expert versus manager coach est un vrai sujet de réflexion également dans le choix des managers de demain.
Une exposition accrue aux conflits et aux tensions
Le manager est souvent en première ligne face :
- aux conflits interpersonnels,
- aux frustrations liées aux décisions organisationnelles,
- aux situations humaines complexes (stress, démotivation, fatigue).
Sans formation ni accompagnement adaptés, cette exposition peut devenir émotionnellement coûteuse. Le test de Management MANAG-ER v3 permet d’identifier les priorités de formation des managers ou futurs managers, afin de les préparer à leurs défis de demain.
Des attentes parfois floues ou contradictoires
Dans certaines organisations, le rôle managérial souffre d’un manque de clarté :
- objectifs peu priorisés,
- périmètre de décision incertain,
- injonctions paradoxales (autonomie demandée, contrôle renforcé).
Ce flou alimente l’impression d’un rôle exigeant mais peu maîtrisable, source de découragement.
Devenir manager : Quelles solutions pour faire le bon choix ?
L’assessment : un temps pour ne pas se tromper sur le management
Devenir manager est souvent présenté comme une opportunité à saisir.
Pourtant, lorsqu’elle est mal préparée, cette évolution peut devenir une source de désalignement durable — pour la personne comme pour l’organisation.
C’est précisément là que l’assessment prend tout son sens.
Un temps d’arrêt volontaire, avant de s’engager
Un assessment managérial n’est ni un examen, ni une étiquette.
C’est avant tout un temps d’échange structuré, qui permet de poser une question simple mais décisive :
« Est-ce que cette évolution managériale a du sens, ici, maintenant, pour cette personne et pour cette entreprise ? »
Avec l’assessment Assess Manager, le futur manager dispose d’un espace pour :
- prendre du recul sur son rapport au rôle,
- mettre des mots sur ses représentations du management,
- identifier ce qui l’attire… et ce qui l’inquiète.
Ce temps d’introspection guidée est souvent le premier moment où la question du management est abordée sans pression hiérarchique.
Objectiver pour sortir du flou
L’un des risques majeurs d’une évolution managériale est le malentendu :
- l’entreprise projette un besoin,
- le collaborateur projette une image du rôle,
- et personne ne vérifie réellement l’alignement.
Prendre le temps d’un échange construit autour des attendus et de la vision du poste réduit les écarts, redonne du sens et de la visibilité.
Le test MANAG-ER v3 d’Assess Manager permet justement d’objectiver :
- la posture managériale actuelle,
- les compétences déjà présentes,
- les zones de confort et de tension potentielles.
Ces éléments ne servent pas à décider à la place de la personne, mais à alimenter un dialogue adulte et éclairé entre le collaborateur, les RH et le manager N+1.
Un bénéfice partagé : éviter les erreurs coûteuses
Lorsqu’un assessment est mené en amont :
- le collaborateur ne s’engage pas dans un rôle qu’il subira,
- l’entreprise limite les erreurs de casting managérial,
- les investissements en formation deviennent plus ciblés et plus utiles.
Ce moment d’échange permet parfois de confirmer une appétence forte…
mais aussi, dans certains cas, de renoncer sereinement à une évolution managériale, sans stigmatisation.
👉 Ne pas devenir manager peut alors être une décision réfléchie, et non un échec.
Faire de l’assessment un outil de maturité organisationnelle
Lorsqu’il est intégré à une démarche plus large, l’assessment devient un outil de pilotage RH :
- il éclaire là où les managers en sont réellement,
- il nourrit un diagnostic collectif (via PROFIL-ER),
- il permet de construire des parcours managériaux cohérents et progressifs.
L’entreprise ne se contente plus de “nommer des managers” :
elle sécurise des trajectoires, dans le respect des individus et de ses propres enjeux.
Les différentes formes pour conduire un assessment
Mettre en place un assessment managérial, c’est accepter de ralentir avant d’accélérer.
C’est créer un espace où l’on peut dire oui, non, ou pas encore — sans perdre la face.
Et c’est souvent ce temps d’échange et de lucidité qui évite que le collaborateur et l’entreprise ne se trompent ensemble sur une décision structurante.
Assess Manager vous propose des solutions afin de conduire vos assessments :
- MANAG-ER est le test qui alimentera vos échanges si vous souhaitez mener un assessment vous-même
Voir la fiche produit – Commencer vos évaluations - Nous proposons des formations à l’assessment pour que vous ayez des équipes professionnelles pour mener les assessments individuels
Programme de la Formation à l’Assessment - Nous pouvons aussi mener les assessments pour vous si vous souhaitez un soutien dans cette démarche
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