Evaluation management
Quel manager êtes-vous ?
Quel manager êtes-vous ?
Trouvez ici les 35 questions que les managers se posent sur le management, ainsi que celles des DRH et dirigeants. Etre manager, est-ce un métier ? Pourquoi un expert peut être un mauvais manager ? Faut-il être expert pour être manager ? etc
Évaluation manager : Quel manager êtes-vous ?
L’évaluation managériale est devenue un enjeu majeur pour les entreprises. Recrutement, promotion interne, développement des compétences, préparation des successions ou accompagnement des managers : les décisions concernant le management ont un impact direct sur la performance, l’engagement des collaborateurs et la qualité de vie au travail.
Cette FAQ répond aux principales questions que se posent les RH, les dirigeants, les managers et les futurs managers.
Questions des RH et dirigeants SUR LE MANAGEMENT
Le management est-il un métier ?
Oui.
Le management ne consiste pas simplement à superviser une équipe ou à répartir des tâches. Il mobilise des compétences spécifiques telles que la prise de décision, la délégation, l’animation d’équipe, la gestion des conflits, le développement des collaborateurs ou encore la conduite du changement.
À ce titre, le management peut être considéré comme un véritable métier qui nécessite des connaissances, des compétences et une posture adaptées.
Cette dimension est devenue encore plus importante avec les enjeux de responsabilité sociale des entreprises (RSE). Le manager joue aujourd’hui un rôle essentiel dans la qualité de vie au travail, l’engagement des collaborateurs, le développement des compétences et la prévention des risques psychosociaux.
Comment évaluer un manager ?
Une évaluation managériale pertinente ne peut pas se limiter aux résultats obtenus par l’équipe.
Elle doit également prendre en compte :
• La posture managériale ;
• Les compétences de management ;
• Les comportements relationnels ;
• La capacité à développer les collaborateurs ;
• L’adéquation avec les enjeux du poste ;
• L’impact du manager sur l’engagement et le climat de travail.
Dans une démarche RSE, l’évaluation permet également d’apprécier la capacité du manager à créer un environnement de travail durable et responsable.
Quels sont les critères d’une bonne évaluation managériale ?
Une évaluation complète repose généralement sur plusieurs dimensions :
• La communication ;
• La prise de décision ;
• La délégation ;
• L’animation des équipes ;
• La gestion des conflits ;
• Le développement des collaborateurs ;
• L’adaptabilité ;
• La capacité à conduire le changement ;
• La gestion des priorités ;
• Le leadership.
L’objectif est d’obtenir une vision globale du potentiel et des compétences du manager. Pour ce faire, Assess Manager a créé un questionnaire innovant afin d’apporter une précision d’évaluation exceptionnelle. Le questionnaire FARO vous permet d’obtenir une vraie évaluation managériale.
Comment savoir si un manager est performant ?
La performance managériale ne se résume pas aux résultats économiques obtenus.
Un manager performant contribue également à :
• L’engagement des collaborateurs ;
• La fidélisation des équipes ;
• Le développement des compétences ;
• La qualité du climat social ;
• L’atteinte des objectifs collectifs ;
• L’accompagnement du changement.
Un bon manager est capable d’obtenir des résultats tout en créant les conditions d’une performance durable.
Comment mesurer les compétences managériales ?
Les compétences managériales peuvent être évaluées à travers des questionnaires spécialisés, des assessments, des mises en situation ou des entretiens structurés.
Assess Manager vous propose les outils et les services afin de conduire des évaluations managériales en entreprise.
PROFIL-ER Training Plan permet de réaliser un diagnostic collectif de tous les managers de l’entreprise.
Comment identifier un futur manager ?
Tous les excellents collaborateurs ne deviennent pas nécessairement de bons managers.
La détection de talents peut être réalisée via les revues annuelles. Pour parfaire le processus, l’évaluation managériale peut aussi être proposée au talents potentiels afin de vérifier, étayer les perceptions. L’avantage sera également d’obtenir un plan d’accompagnement du talent pour préparer sa prise de fonction au mieux.
Comment évaluer un collaborateur avant une promotion managériale ?
Avant une promotion, il est recommandé d’évaluer :
• Ses motivations à manager ;
• Sa posture naturelle ;
• Ses compétences managériales ;
• Ses points forts ;
• Ses axes de développement ;
• Son potentiel de progression.
Cette démarche permet de sécuriser les décisions de promotion et d’accompagner la prise de fonction.
Peut-on prédire la réussite d’un manager ?
Aucune méthode ne permet de prédire l’avenir avec certitude.
En revanche, certaines évaluations permettent d’estimer la probabilité de réussite d’un manager en analysant ses motivations, ses comportements, ses compétences et leur adéquation avec le contexte du poste.
Cette approche s’inscrit dans une logique de recrutement prédictif argumenté qui vise à objectiver les décisions tout en conservant la place du jugement humain.
L’objectif n’est pas seulement d’anticiper la performance future, mais également la qualité de l’intégration, la stabilité de la collaboration et la capacité du manager à créer un environnement favorable à l’engagement.
Pour en savoir plus :
Recrutement prédictif argumenté compatible RSE
Comment évaluer un manager lors d’un recrutement ?
L’évaluation d’un manager en recrutement doit dépasser l’analyse du CV et de l’expérience.
Une démarche de recrutement prédictif argumenté permet d’analyser :
• La personnalité professionnelle ;
• Les compétences managériales ;
• Les motivations ;
• La posture de management ;
• La compatibilité culturelle ;
• Les facteurs favorisant une intégration durable.
Cette approche contribue à réduire les erreurs de recrutement tout en renforçant la cohérence avec les objectifs de responsabilité sociale de l’entreprise.
Pour en savoir plus :
Recrutement prédictif argumenté compatible RSE
Le MBTI est-il un test de management ?
Non. Le MBTI est un outil de compréhension des préférences psychologiques et des modes de fonctionnement individuels. Mais parce qu’il était un outil plutôt onéreux, il était proposé de façon privilégiée aux cadres dans les entreprises. Ce qui a créé un amalgame dans les esprits.
Il permet notamment d’explorer la manière dont une personne recueille l’information, prend ses décisions ou interagit avec son environnement.
En revanche, le MBTI n’a pas été conçu pour évaluer les compétences managériales. Il ne mesure pas directement la capacité à déléguer, gérer les conflits, accompagner les collaborateurs ou piloter la performance.
Le MBTI peut aider à mieux comprendre certains styles relationnels, mais il ne constitue pas une évaluation du management.
Le DISC est-il un test de management ?
Non. Le DISC évalue principalement les comportements observables et les préférences comportementales.
Il décrit les tendances d’une personne en matière de communication et d’interaction avec son environnement.
Cependant, il ne mesure pas directement les compétences managériales.
Deux personnes présentant un profil DISC similaire peuvent avoir des capacités très différentes en matière de délégation, de leadership, de développement des collaborateurs ou de gestion des conflits.
Le DISC apporte des informations utiles sur les comportements, mais il ne constitue pas une évaluation complète du management.
Pourquoi la RSE s’intéresse-t-elle de plus en plus à l’évaluation managériale de tous les managers dans les entreprises ?
Parce que les managers ont un impact direct sur la qualité de vie au travail, l’engagement des collaborateurs, le développement des compétences et la prévention des risques psychosociaux.
Aujourd’hui, la performance durable d’une entreprise ne dépend pas uniquement de ses résultats économiques, mais aussi de sa capacité à créer un environnement de travail responsable et favorable à l’épanouissement des équipes. Évaluer les managers permet donc de s’assurer que leurs pratiques sont cohérentes avec les engagements RSE de l’organisation et de favoriser un management à la fois performant et humain.
Quel test utiliser pour évaluer un manager ?
Le choix du test dépend de l’objectif recherché. Certains outils permettent d’évaluer la personnalité, d’autres les comportements, d’autres encore les motivations professionnelles.
Pour évaluer réellement un manager, il est cependant nécessaire d’aller au-delà de la personnalité ou du style relationnel et de mesurer les compétences managériales elles-mêmes.
C’est précisément l’objectif du test MANAG-ER √3 d’Assess Manager, développé pour évaluer les pratiques de management, les postures managériales et les compétences associées à différents niveaux de responsabilité.
Disponible depuis 2016, le test MANAG-ER √3 permet notamment :
• D’évaluer les compétences managériales ;
• D’identifier les styles de management privilégiés ;
• De détecter les points forts et les axes de progression ;
• D’accompagner les promotions internes ;
• De sécuriser les recrutements managériaux ;
• De construire des parcours de développement adaptés.
L’une de ses spécificités est d’évaluer les managers en tenant compte du niveau de responsabilité exercé. Le référentiel distingue ainsi quatre niveaux managériaux :
• Manager Opérationnel (MO) ;
• Manager Tactique (MT) ;
• Manager de Managers (MM) ;
• Dirigeant – Membre COMEX (DIR).
Cette approche permet d’éviter une erreur fréquente : évaluer tous les managers avec les mêmes critères alors que les attentes diffèrent fortement selon les responsabilités exercées.
Le test de management MANAG-ER √3 est utilisé dans des contextes de recrutement, d’assessment, de développement des talents et de préparation des successions par de nombreuses organisations privées et publiques.
Associé aux évaluations de personnalité, aux analyses de culture d’entreprise et aux démarches de recrutement prédictif argumenté, il permet d’obtenir une vision particulièrement complète du potentiel managérial et des conditions de réussite d’un manager dans son environnement.
Evaluation management – Les questions que se posent les managers
Suis-je fait pour être manager ?
De nombreuses personnes s’interrogent sur leur capacité à devenir manager. Cette question est légitime car le management mobilise des compétences et des motivations spécifiques qui ne sont pas nécessairement liées à l’expertise technique.
Être fait pour manager ne signifie pas aimer diriger ou exercer une autorité. Il s’agit avant tout de prendre plaisir à faire progresser les autres, à coordonner des actions collectives, à arbitrer des décisions et à assumer des responsabilités au service d’un objectif commun.
Certaines personnes s’épanouissent davantage dans des fonctions d’expertise, tandis que d’autres trouvent une réelle satisfaction dans l’accompagnement des équipes. Aucune de ces orientations n’est supérieure à l’autre.
Une évaluation managériale permet d’identifier les motivations, les aptitudes et les points de vigilance afin d’éclairer ce choix professionnel.
Ai-je le potentiel pour devenir manager ?
Le potentiel managérial ne se résume pas à la performance actuelle dans son métier.
Une personne peut être un excellent commercial, ingénieur, consultant ou expert sans pour autant avoir envie ou capacité à manager une équipe.
Le potentiel managérial repose généralement sur plusieurs facteurs :
• la capacité à communiquer ;
• le sens des responsabilités ;
• l’intérêt pour le développement des autres ;
• la capacité à prendre des décisions ;
• l’aptitude à gérer des situations complexes ;
• la volonté d’assumer un rôle de coordination.
Ce potentiel peut être développé avec l’expérience, la formation et l’accompagnement.
Répondre au Questionnaire FARO pour obtenir votre rapport MANAG-ER v3 vous permettra de mieux cerner votre positionnement managérial.
Ce test est payant et doit être accompagné (débrief de test – séance de coaching). Demandez à votre hiérarchie ou votre RH de réaliser ce diagnostic. C’est une démarche de plus en plus courante, et qui sera perçue comme un engagement positif de votre part.
Comment savoir si je suis prêt à devenir manager ?
Être prêt à devenir manager ne dépend pas uniquement du niveau d’expérience ou d’ancienneté.
Plusieurs signaux peuvent indiquer une préparation favorable :
• vous aimez transmettre vos connaissances ;
• vous prenez naturellement des initiatives ;
• vous appréciez coordonner des actions collectives ;
• vous acceptez d’assumer des responsabilités ;
• vous êtes capable de prendre du recul sur les situations ;
• vous vous intéressez à la réussite des autres autant qu’à la vôtre.
Une évaluation managériale permet de mesurer plus objectivement cette préparation et d’identifier les compétences à renforcer avant une prise de poste.
Est-ce que le management transverse est une vraie fonction managériale ?
Oui.
Le management transverse constitue une forme de management à part entière, même lorsqu’il n’existe aucun lien hiérarchique direct.
Un chef de projet, un coordinateur, un responsable de programme ou un manager fonctionnel doivent mobiliser de nombreuses compétences managériales :
• influencer sans imposer ;
• fédérer autour d’objectifs communs ;
• gérer des intérêts parfois divergents ;
• coordonner des acteurs multiples ;
• arbitrer des priorités ;
• maintenir l’engagement des parties prenantes.
Le management transverse repose davantage sur l’influence, la crédibilité et la capacité à créer l’adhésion que sur l’autorité hiérarchique.
De nombreuses organisations considèrent aujourd’hui cette forme de management comme stratégique, notamment dans les environnements matriciels et les projets de transformation.
Pourquoi certains excellents experts deviennent-ils de mauvais managers ?
Cette situation est fréquente dans les entreprises.
L’erreur consiste souvent à considérer qu’une excellente expertise technique constitue automatiquement une garantie de réussite managériale.
Or les critères de réussite sont différents.
L’expert est principalement évalué sur ses réalisations personnelles. Le manager est évalué sur sa capacité à faire réussir les autres.
Cette évolution nécessite notamment :
• de déléguer ;
• de développer les compétences de l’équipe ;
• de gérer les conflits ;
• de communiquer ;
• de prendre du recul ;
• d’accompagner le changement.
Certaines personnes découvrent qu’elles préfèrent conserver un rôle d’expert plutôt que d’endosser des responsabilités managériales.
Une évaluation préalable permet souvent d’éviter des promotions inadaptées, bénéfiques ni pour l’entreprise ni pour le collaborateur.
👉 Pour approfondir ce sujet, consultez notre page dédiée au passage de l’expertise au management.
Comment passer d’expert à manager ?
Passer d’expert à manager implique un changement profond de posture.
L’objectif n’est plus d’être la personne qui possède toutes les réponses, mais celle qui aide l’équipe à trouver les meilleures solutions.
Cette transition nécessite souvent :
• d’apprendre à déléguer ;
• de développer son écoute ;
• d’accepter de moins produire directement ;
• de consacrer davantage de temps aux autres ;
• d’acquérir de nouvelles compétences relationnelles.
Les premiers mois peuvent être déstabilisants, ce qui explique l’intérêt d’un accompagnement ou d’une évaluation permettant d’identifier les compétences à développer.
Est-il normal de ne pas avoir envie de devenir manager ?
Oui.
Contrairement à une idée encore répandue, le management ne constitue pas nécessairement l’évolution naturelle de toutes les carrières.
Certaines personnes trouvent davantage de satisfaction dans l’expertise, l’innovation, la résolution de problèmes complexes ou la contribution individuelle.
Ne pas souhaiter devenir manager n’est ni un manque d’ambition ni une faiblesse professionnelle.
Les entreprises les plus avancées développent aujourd’hui des parcours d’expertise permettant d’évoluer sans obligation de prendre des responsabilités hiérarchiques.
Cette approche s’inscrit pleinement dans une logique RSE en respectant les aspirations individuelles et en évitant les promotions subies.
👉 Pour approfondir ce sujet, consultez notre page dédiée aux avantages et inconvénients majeurs au fait de devenir manager.
Peut-on être un bon manager sans aimer donner des ordres ?
Oui.
Le management moderne repose de moins en moins sur l’autorité et de plus en plus sur l’influence, la coopération et l’accompagnement.
Les managers performants ne passent généralement pas leur temps à donner des ordres.
Ils créent plutôt les conditions permettant aux collaborateurs de réussir :
• clarification des objectifs ;
• accompagnement ;
• soutien ;
• développement des compétences ;
• prise de décision lorsque cela est nécessaire.
Le management consiste davantage à faire grandir les équipes qu’à exercer un pouvoir.
On peut poser un cadre sans être directif. Ce qui importe c’est que le cadre posé soit partagé. Les managers à dominante participative savent pour certains poser un cadre, souvent collectivement. Ils seront ensuite le garant de ce dernier, sans pour autant avoir à donner d’ordres.
Quelles sont les compétences d’un bon manager ?
Les compétences attendues varient selon les contextes, mais certaines sont particulièrement recherchées :
• communiquer efficacement ;
• déléguer ;
• prendre des décisions ;
• développer les collaborateurs ;
• gérer les conflits ;
• piloter l’activité ;
• accompagner le changement ;
• fixer des objectifs ;
• coordonner les actions ;
• favoriser la coopération.
Les meilleurs managers parviennent généralement à équilibrer performance, développement des personnes et qualité des relations.
👉 Pour approfondir ce sujet, consultez notre page qui présente les compétences managériales évaluées dans le test MANAG-ER v3 d’Assess Manager
Peut-on apprendre à manager ?
Oui.
Le management n’est pas un don réservé à quelques individus.
Comme tout métier, il s’apprend grâce à l’expérience, la formation, le coaching, les retours d’expérience et l’accompagnement.
Certaines prédispositions peuvent faciliter l’apprentissage, mais les compétences managériales se développent tout au long de la carrière.
C’est pourquoi les entreprises investissent de plus en plus dans les parcours de développement managérial.
Nous proposons 2 livres du manager qui détaillent toutes les compétences du manager, avec des exercices d’entraînement.
Comment développer son leadership ?
Le leadership se construit progressivement.
Il repose notamment sur :
• la connaissance de soi ;
• la cohérence entre les paroles et les actes ;
• la capacité à inspirer confiance ;
• la qualité de la communication ;
• la prise de décision ;
• la gestion des situations complexes.
Développer son leadership ne consiste pas à devenir plus autoritaire mais à renforcer sa capacité à mobiliser les autres autour d’un projet ou d’un objectif commun.
Côté personnalité, il grandira aussi plus facilement avec un confiance qui se consolide.
Comment réussir sa première prise de poste managériale ?
Les premiers mois sont souvent déterminants.
Il est recommandé de :
• clarifier son rôle ;
• comprendre les attentes de l’équipe ;
• écouter avant de vouloir tout changer ;
• fixer un cadre de fonctionnement ;
• instaurer un dialogue régulier ;
• accepter une phase d’apprentissage.
Les nouveaux managers qui réussissent sont souvent ceux qui prennent le temps de comprendre leur environnement avant de transformer leurs pratiques.
L’entreprise pourra aussi organiser un onboarding du manager.
Faut-il être un bon technicien pour être un bon manager ?
Pas nécessairement.
Une expertise technique peut apporter de la crédibilité, mais elle ne garantit pas la réussite managériale. Elle est souvent requise sur les fonctions de manager opérationnel.
Le manager doit avant tout être capable d’organiser, coordonner, décider, accompagner et développer les compétences de son équipe. C’est souvent plus facile en ayant des repères tangibles.
Sans compétence technique, le manager s’appuiera davantage sur son équipe, ce qui créé des leviers intéressants centrés sur le métier managérial pur. C’est souvent plus facile sur une fonction de management transverse ou de management de managers.
De nombreux excellents managers se distinguent davantage par leurs qualités relationnelles et leur vision que par leur niveau d’expertise technique.
Le management est-il un talent ou une compétence ?
Le management repose à la fois sur certaines prédispositions et sur des apprentissages.
Certaines personnes disposent naturellement de facilités relationnelles ou d’une forte capacité d’influence.
Cependant, les compétences essentielles du management peuvent être acquises et développées.
Le management est donc moins un talent inné qu’un ensemble de compétences qui se construisent avec le temps, l’expérience et l’accompagnement.
Pourquoi certains managers réussissent-ils dans une entreprise et échouent-ils dans une autre ?
La réussite managériale dépend autant du contexte que des compétences du manager.
Un manager très performant dans une organisation fortement structurée peut rencontrer des difficultés dans une entreprise privilégiant l’autonomie et l’agilité.
Inversement, un manager apprécié dans une culture collaborative peut être en difficulté dans un environnement très compétitif.
C’est pourquoi l’évaluation managériale doit également prendre en compte la culture d’entreprise, les attentes de l’organisation et le contexte de la fonction.
Un bon manager peut-il être mauvais pour certaines équipes ?
Oui.
Les équipes n’ont pas toutes les mêmes attentes ni les mêmes besoins.
Certaines recherchent davantage d’autonomie tandis que d’autres ont besoin d’un cadre plus structuré.
Un style de management efficace dans un contexte donné peut être moins adapté dans un autre.
La culture d’entreprise et la maturité des équipes sont des sujets déterminants qui influencent cette variabilité.
Cette réalité explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd’hui à évaluer non seulement les compétences managériales, mais aussi l’adéquation entre un manager, son équipe et son environnement. Le recrutement prédictif orienté RSE permet de s’attacher particulièrement à ces dynamiques. C’est aussi le but d’un assessment.
Peut-on évaluer objectivement ses compétences managériales ?
Il est souvent difficile d’évaluer seul ses compétences managériales.
Nos perceptions peuvent être influencées par nos réussites, nos échecs ou nos habitudes professionnelles.
Des outils spécialisés comme les tests de management permettent d’obtenir une vision plus objective des pratiques managériales, des points forts et des axes de développement.
Cette démarche constitue souvent un excellent point de départ pour construire un plan de progression personnalisé.
Comment savoir quel est mon style de management ?
Chaque manager développe progressivement des préférences dans sa manière d’encadrer, de décider, de déléguer ou d’accompagner ses collaborateurs.
Identifier son style de management permet de mieux comprendre ses points forts, ses limites et les situations dans lesquelles il est le plus efficace.
Cette connaissance favorise également l’adaptation aux différents profils de collaborateurs et aux contextes rencontrés.
Une évaluation managériale structurée permet d’objectiver ces préférences et d’identifier les styles de management privilégiés.
Si votre entreprise ne peut pas vous proposer cette évaluation managériale, contactez-nous.
Pourquoi le management est-il souvent plus difficile que prévu ?
De nombreux nouveaux managers découvrent que le management est plus complexe qu’ils l’imaginaient.
Ils doivent apprendre à gérer des personnalités différentes, arbitrer des priorités parfois contradictoires, prendre des décisions difficiles et accompagner les évolutions de leur équipe.
La difficulté provient souvent du fait que la réussite ne dépend plus uniquement de son propre travail mais aussi de celui des autres.
Cette réalité explique pourquoi le management est aujourd’hui considéré comme une compétence professionnelle à part entière.
Comment devenir manager sans perdre son identité professionnelle ?
Cette préoccupation est fréquente chez les experts, ingénieurs, consultants ou spécialistes.
Devenir manager ne signifie pas renoncer totalement à son expertise.
L’enjeu consiste plutôt à élargir son rôle en ajoutant de nouvelles responsabilités liées à l’animation des équipes et à la coordination des actions.
Les managers qui réussissent cette transition parviennent généralement à conserver leur crédibilité technique tout en développant progressivement leurs compétences relationnelles et organisationnelles.
Je souhaite évaluer mes compétences managériales. Comment faire ?
La première étape consiste à définir ce que vous souhaitez évaluer. Le management ne se limite pas au leadership ou à la communication. Il comprend également la prise de décision, la délégation, la gestion des conflits, l’accompagnement des collaborateurs, la conduite du changement et le pilotage de la performance.
De nombreux managers s’appuient sur le feedback de leur entourage ou sur leur expérience. Ces approches sont utiles mais restent souvent subjectives. Une évaluation structurée permet d’obtenir une vision plus objective de ses points forts, de ses axes de progression et de son style de management.
Des outils spécialisés, comme le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager, permettent d’évaluer les compétences managériales, la posture de management et l’adéquation avec le niveau de responsabilité exercé. Cette démarche constitue souvent un excellent point de départ pour construire un plan de développement personnalisé et renforcer son efficacité managériale.
Le test de management Assess Manager offre une opportunité aux managers déjà en poste de mieux se connaître, il permet aussi à ceux qui aspirent à devenir managers de pré-évaluer, de détecter leur potentiel talent pour le management. On parle alors de détection du potentiel managérial.
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