Courage managérial – le paradoxe du 21ème siècle

Mouvement accéléré, prises de décisions croissantes, parapluies pour se couvrir… A l’heure de l’holacratie et de l’entreprise libérée qui prônent l’intelligence collective et le bonheur au travail érigés en religion du management, l’entreprise est peut-être en phase d’atteindre son point culminant dans la demande de courage managérial à atteindre pour tenir le rôle.

 

Le courage managérial est donc un thème central dans l’entreprise, mais de quoi parle-t-on exactement ?

 

Illustration par la négative… « Il faut qu’on fasse du reporting : je sais, ça va nous prendre du temps et on sera moins sur notre métier, mais il faut le faire, c’est comme ça. Je suis bien conscient que c’est encore une contrainte, mais on n’a pas le choix ».

S’agit-il de soutenir une décision à laquelle on ne croit pas ? D’assumer coûte que coûte des choix qui ne vous appartiennent pas, quitte à se renier ? De faire preuve d’une « virilité » sans faille ? Pourquoi parler de paradoxe du 21ème siècle en évoquant le courage managérial ?

Essayons d’y voir plus clair… Nous proposons une réflexion en 6 temps :

  1. Parle-t-on de la même chose lorsque l’on parle de courage managérial pour un dirigeant d’entreprise et ses bras droits, ou pour des managers davantage tournés vers l’opérationnel ?
  2. Qu’est-ce qui rend une décision impopulaire ?
  3. Le courage managérial se résume-t-il à avoir des « cojones » ? L’expression en espagnol est plus politiquement correcte (mais son utilisation ici n’a pas pour objectif d’entrer dans un débat sexiste !!).
  4. Du dirigeant au manager opérationnel : comment favoriser le courage managérial ?
  5. Ce que l’on peut retenir en conclusion
  6. Pourquoi cet article, notre proposition

 

Parle-t-on de la même chose lorsque l’on parle de courage managérial pour un dirigeant d’entreprise et ses bras droits, ou pour des managers l’opérationnels ?

 

Commençons par le dirigeant et/ou ses bras droits… Dans un contexte d’entreprise où le changement devient une constante, porté souvent par la nécessité d’innover, se différencier et s’adapter, les leaders doivent de plus en plus décider y compris sur des sujets impopulaires. Oser pour avancer. Oser dans la prise de décisions. Oser pour persévérer au quotidien même sous la critique. Oser aussi pour reconnaître l’échec et réagir tant qu’il en est encore temps en sollicitant l’intelligence collective.

 

En résumé, le courage managérial du dirigeant s’illustre par une capacité de décision en fédérant les parties prenantes. La décision peut susciter une impopularité que le courage managérial permet d’assumer en conscience, en faisant preuve de persévérance. La persévérance sera saluée par les résultats, espérés souvent à échéance courte, ou par l’action fédératrice, permettant de porter les décisions avec les autres managers de l’entreprise si les échéances de résultats sont attendues à plus long terme. 

 

Quid alors de ces managers à qui le dirigeant va demander de porter sa décision, ou la décision du groupe ?

Plus facile dans le second cas, la différence n’échappera à personne ! En effet, le courage managérial est favorisé lorsqu’on est soi-même partie prenante de la décision à assumer. Mais on sait aussi que certaines décisions nécessitent de la rapidité. L’exercice participatif, plus long dans la phase de décision, et souvent plus porteur pour fédérer, n’est pas toujours adapté aux échéances d’une décision ; ou encore aux conflits d’intérêt trop importants. Tant que l’on ne confond pas urgence avec précipitation, et courage managérial avec sacrifices irréfléchis ou auto-centrés, une décision dans l’urgence pourra mobiliser des adhérents et promoteurs internes, pourvu qu’elle soit expliquée.

Le test Assess Manager intègre l'indicateur de courage managérial dans son référentiel de compétences : de quoi identifier le niveau des managers sur ce sujet et les accompagner s'ils ne sont pas à l'aise sur ce point; un déficit de courage managérial est un point difficile à (s')avouer.

Mais alors, lorsque des entreprises déplorent le manque de courage managérial de certains collaborateurs managers, que reprochent-elles à leurs « leaders » ? 

Le vrai reproche et le plus fréquent réside dans le fait que le manager va se rallier à l’équipe qui n’a pas compris ou ne veut pas comprendre.

Illustrons et ravivons des souvenirs de phrases que nous avons tous un jour entendues ou qui sont emblématiques d’un couac dans le processus du courage managérial.

 

« Bon, là-haut ils ont décidé de réorganiser l’entreprise, alors on ne va pas y couper ».

« À partir de maintenant, on va changer la méthode de gestion de la relation client. Ne me demandez pas pourquoi, on va juste suivre les ordres ».

« Il faut qu’on fasse du reporting : je sais, ça va nous prendre du temps et on sera moins sur notre métier, mais il faut le faire, c’est comme ça. Je suis bien conscient que c’est encore une contrainte, mais on n’a pas le choix ».

 

Le manque de courage managérial se traduit alors par :

  • La transmission de décisions (message descendant) ou propositions (message ascendant) impopulaires,
  • ou rendues impopulaires par un message transformé et/ou par anticipation consciente ou non d’une perception négative.
  • La transmission dans sa forme et/ ou son fond marque une hésitation voire un déni de conviction,
  • En endossant une posture parfois inconsciente de victime,
  • Et en se ralliant à l’équipe en visant sa propre popularité, ou au dirigeant si le message émanait de l’équipe,
  • Ce qui a pour conséquence de désengager les salariés dans leur travail ou dans leur sentiment d’appartenance à un projet d’entreprise.

 

Par opposition, le courage managérial est donc la transmission d’une décision d’entreprise de façon positive et explicitée pour fédérer les équipes dans l’action en assumant volontiers qu’il puisse y avoir des réticences de prime abord et tout en étant confiant sur les évolutions à venir par un accompagnement adapté.

 

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2. Qu’est-ce qui rend une décision impopulaire ?

 

Une décision impopulaire touche aux perceptions et à la compréhension factuelle de la décision. Perception, parce que nous n’avons pas tous la même lecture du monde, de surcroit s’agissant du monde de l’entreprise.

« Je suis ouvrier dans l’entreprise. On m’annonce une annualisation des horaires de travail pour redonner de la flexibilité à l’entreprise pour sa survie. Je vois le patron garer sa belle voiture tous les jours dans le parking VIP.

Quelles sont mes perceptions ? Je regarde la réalité qui m’est présentée avec mes lunettes. Et j’ai du mal à porter celles de mon patron, même si j’ai bien vu qu’il avait maigri depuis quelques mois.

Tout ce que je perçois, dans ma réalité, c’est que mes vacances avec mes enfants vont être perturbées. Dans mon monde, avec mes lunettes, je perds des avantages. Et je ne perçois pas l’urgence de l’annualisation des horaires de travail. Pourquoi signer ce nouvel accord qui va à l’encontre de mes intérêts personnels et de ceux de ma famille. Si je signe, je passe pour un lâche ou encore un papa / mari qui se fait avoir. Qu’est-ce qui me dit que cette solution est la bonne et la seule imaginable ?

Mon manager m’a bien expliqué deux trois choses. Mais ai-je envie de le comprendre ? Ai-je envie de céder ? Ai-je envie de faire une croix sur mes vacances ?

Et le manager, qui me connait bien puisqu’il travaille avec moi depuis 10 ans, dans quelle mesure n’anticipe-t-il pas mes réactions ? Ne tend-il pas le dos à mes réactions et à celles de mes collègues ? D’ailleurs, j’ai bien l’intention de lui montrer que je ne suis pas d’accord. »

 

La décision impopulaire est une décision :

  • Incomprise
  • Et / Ou qui implique un conflit d’intérêts
  • Et / ou perçue comme injuste
  • Et / ou mal énoncée (annonce molle / autoritariste)

tester le courage managérial dans l'entreprise

 

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3. Le courage managérial se résume-t-il à avoir des « cojones » ?

L’expression en espagnol est plus politiquement correcte (mais son utilisation ici n’a pas pour objectif d’entrer dans un débat sexiste !!).

Wiki définit le courage en 3 parties.

  1. Le courage (dérivé de cœur) est une vertu qui permet d'entreprendre des choses difficiles en surmontant la peur, et en affrontant le danger (« la décision est-elle bonne ? »), la souffrance (« en endossant cette décision, serai-je encore apprécié de mon équipe »), la fatigue (« je vais devoir argumenter et accompagner mon équipe pour qu’ils adhèrent »).

Depuis l'antiquité et dans la plupart des civilisations, le courage est considéré comme l'une des principales vertus, indispensable au héros. Son contraire est la lâcheté.

 

La peur est donc le premier frein à surmonter pour atteindre le courage.

 

  1. Le courage est à distinguer d'autres notions à connotations plus péjoratives, comme l'audace ou la témérité, pour lesquelles le moteur de l'action n'est pas la peur, mais le désir ou l'orgueil.

D'un point de vue moral, le courage doit être guidé par le sens de la justice ; il n'est estimable que lorsqu'il se met au service d'autrui, sans intérêt égoïste.

 

Le courage va puiser son énergie dans des valeurs de justice et d'altruisme.

 

L’entreprise n’est pas une association philanthropique. Ce point concernant l’altruisme est un des points difficiles du courage managérial en entreprise. Car le patron qui vient avec sa belle voiture, même s’il a perdu des kilos, n’inspire pas toujours ces valeurs à l’ouvrier que nous avons vu tout à l’heure. Encore moins lorsque le patron est invisible ou nébuleux et dénommé « investisseur » ou encore « fonds privé ». Son appellation nourrit des perceptions négatives ou des à priori ancrés pour certains.

 

  1. En psychologie, le courage est considéré comme un trait de caractère de la personnalité.
  2. Un trait de caractère peut se modeler, se développer. Pour autant, chaque individu aura donc une propension plus ou moins développée à faire preuve de courage de façon innée.

 

En résumé, le courage managérial serait donc une prédisposition (développée parfois au fil de l’eau) à dépasser ses peurs, fondé sur des valeurs de justice, pour soutenir des décisions servant les intérêts des parties prenantes durablement : actionnaires et salariés.

Si le manager peut faire preuve de courage managérial face à une décision descendante, il convient aussi d’inclure la réciproque, c’est-à-dire sa capacité à défendre un projet qui émane de l’équipe.

 

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courage managérial

4. Du dirigeant au manager opérationnel : comment favoriser le courage managérial ?

 

Il y a plusieurs réponses à cette question, et nous en avons abordé indirectement les traits caractéristiques majeurs :

 

Le courage managérial est favorisé par le dirigeant s’il l’incarne lui-même

  • Un dirigeant exemplaire quant au courage managérial
  • Des décisions certes parfois contraignantes mais non perçues comme coercitives
  • Des explications claires et une recherche de solutions en mode participatif

 

La communication est le témoin du courage managérial, elle requiert une préparation à différents niveaux :

Préparation dans la forme et sur le fond

  • Analyse empathique : Une analyse des conflits d’intérêt pour développer l’empathie et savoir formuler les décisions et enjeux à différents niveaux dans l’entreprise
  • Formulation adaptée : Des explications compréhensibles de tous avec différentes échelles de temps (court terme / moyen terme).

 

Préparation dans la posture et la psychologie individuelle du courageux !

Travail sur soi et sortie de schémas de victimisation : Des managers ayant grandi si nécessaire dans leur positionnement et conscients des jeux relationnels auxquels ils peuvent jouer pour servir le message plutôt que leur image ou besoin de reconnaissance

  • Echanges et besoin d’aide : Des managers préparés et en mesure de demander des explications lorsqu’ils ne se sentent pas en capacité de porter une décision
  • Ethique : Des managers prêts à sortir du jeu de l’entreprise lorsqu’ils estiment ne pas adhérer suffisamment au projet de l’entreprise
  • Energie positive : l’enthousiasme sera porteur, moins que le pessimisme. Il convient donc d’avoir une bonne dose d’équilibre personnel pour soutenir son degré d’énergie et l’entretenir par la recherche des premiers promoteurs internes.

Pour conclure, le dirigeant et ses bras droits ont une part du gâteau importante à assumer. Une entreprise qui déplore un nombre important de managers à faible niveau de courage managérial pourra former ses managers. Mais cela ne suffira pas ! L’équipe dirigeante pourra aussi se renforcer dans son courage managérial de décision, et d’accompagnement. Car le risque, si seuls les managers développent leur courage managérial, c’est qu’ils quittent l’entreprise s’ils ne reconnaissent pas ce même degré de compétence dans l’équipe dirigeante.

Assess Manager propose des solutions pour évaluer le courage managérial de l'ensemble des managers de l'entreprise :

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5. Que peut-on retenir sur le courage managérial ?

 

D’après la définition du courage, et par extension si on l’applique au monde de l’entreprise, le courage managérial serait donc une prédisposition (développée parfois au fil de l’eau) à dépasser ses peurs, fondé sur des valeurs de justice, pour soutenir des décisions servant les intérêts des parties prenantes durablement : actionnaires et salariés.

Si le manager peut faire preuve de courage managérial face à une décision descendante, il convient aussi d’inclure la réciproque, c’est-à-dire sa capacité à défendre un projet qui émane de l’équipe.

Appliqué au dirigeant et ses bras droits, le courage managérial est unidirectionnel et se traduit par une capacité de décision en fédérant les parties prenantes. La décision peut susciter une impopularité que le courage managérial permet d’assumer en conscience, en faisant preuve de persévérance. La persévérance sera saluée par les résultats, espérés souvent à échéance courte, ou par l’action fédératrice, permettant de porter les décisions avec les managers de l’entreprise d’autant plus si les échéances de résultats sont attendus à plus long terme. 

 

Une décision impopulaire est une décision :

  • Incomprise
  • Et/Ou qui implique un conflit d’intérêts
  • Et/ou perçue comme injuste
  • Et/ou mal énoncée (annonce molle / autoritariste)

 

Le manque de courage managérial se traduit par :

 

  • La transmission de décisions (message descendant) ou propositions (message ascendant) impopulaires,
  • ou rendues impopulaires par un message transformé et/ou par anticipation consciente ou non d’une perception négative.
  • La transmission dans sa forme et/ ou son fond marque une hésitation voire un déni de conviction,
  • En endossant une posture parfois inconsciente de victime,
  • Et en se ralliant à l’équipe en visant sa propre popularité, ou au dirigeant si le message émanait de l’équipe,
  • Ce qui a pour conséquence de désengager les salariés dans leur travail ou dans leur sentiment d’appartenance à un projet d’entreprise.

 

 

Mémo : Pourquoi cet article ?

 

Assess Manager propose dans les résultats de son test de management une évaluation du courage managérial : une innovation à votre disposition dès janvier 2018.

L’objet de cette évaluation auprès des managers de l’entreprise est en premier lieu la prise de conscience, point de départ du changement. Comprendre le concept, voir ses illustrations dans le concret est parfois suffisant pour évoluer chez certains managers et dirigeants.

 

L’utilisation du test permet d’identifier si le défaut de courage managérial éventuel est individualisé ou collectif. Son mode de traitement sera de fait différencié.

 

En individuel, il suffira d’un accompagnement individualisé et contextualisé.

En revanche, si vous identifiez un besoin d’accompagnement parce que le manque est prégnant et intégré à la culture d’entreprise (généralisé à l’ensemble des managers), le réseau Assess Manager ou vos prestataires habituels pourront assurément vous accompagner pour bouger les lignes.

 

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