Culture d’entreprise et management

Définition de la culture d’entreprise, les modèles de culture d’entreprise et les liens entre les styles de management utilisés aujourd'hui au sein des entreprises - Recherche appliquée

culture entreprise

Qu'est-ce qu'une Culture d’entreprise

Ces 30 dernières années, un grand nombre de définitions de la culture d’entreprise sont apparues. Nous vous proposons ci-dessous différents modèles nous ayant permis dans le cadre d’un programme de Recherche et Développement d’analyser les interactions entre culture d’entreprise et styles de management.

Nous développons ci-dessous une théorie historique de la culture d'entreprise en occident, extrait du livre sur le management proposé par Assess Manager, puis détaillons 3 grands modèles de culture d'entreprise que nous avons sélectionné dans le cadre de nos travaux de recherche pour identifier les liens entre cultures d'entreprise et modes de management.

1ère partie : les 4 grandes périodes qui influencent la culture d'entreprise

2ème partie : notre sélection des 3 modèles théoriques encore d'actualité
1. Le modèle de cultures d'entreprise Goffee et Jones
2. Le modèle des valeurs concurrentes
3. Le modèle Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
4. Analyse et enseignements concernant les différents modèles de culture d'entreprises
5. Evolution structurelle des cultures d'entreprises
6. Impacts sur le management : des qualités managériales en mutation

4 grandes cultures d'entreprise liées à notre histoire

Evolution des cultures d'entreprise en lien avec le modèle HBDI

Cette théorie est le fruit de travaux de recherche menés pendant 6 mois au sein du centre de recherche Assess Manager, et d’une observation et analyse complémentaires. Nous ne sommes pas allés assez loin dans la recherche pour qu'elle soit réputée "scientifiquement valide", vous ne pourrez donc pas l’accepter comme vérité absolue. D’ailleurs, même en étant scientifiquement démontrée, nous vous invitons en toutes circonstances à émettre un regard critique car les démonstrations se construisent lorsqu’on se forge un but à atteindre. Les chiffres sont manipulables de mêmes que les approches. Cet essai sur la relation entre évolution macro-culturelle et modes de management vous parlera peut-être suffisamment pour donner du sens aux mouvements passés et actuels, et façonner une vision collective et prospective du manager de demain... C'est davantage le but de l'explication qui suit. Assess Manager a utilisé dans son test une analyse en neurosciences issue du Herman Brain Dominance Instrument communément appelée HBDI, assez proche du courant du DISC plus connue, mais qui nous a semblée moins en phase avec cette perception des évolutions macro-culturelles. En voici les grandes lignes.(extrait du livre Assess Manager sur les compétences managériales)

L'époque de guerre - Culture de l'autoritarisme

Si l’on remonte à l’époque de la 2nde guerre mondiale, nous sommes sous des régimes de l’urgence et du totalitarisme. Le management des armées est un management dicté, autoritaire, ne donnant que peu de place au débat. Les ordres doivent être exécutés sans mot dire et le lien de subordination est admis car nécessaire. L’information est descendante. Il n’est pas demandé aux exécutants d’avoir des émotions ou de penser.
Il s’agit du mode de management directif, très vertueux à bien des égards. Observons, en nous détachant maintenant émotionnellement du référentiel historique précité, des vertus de ce modèle :
Le chef donne un cadre, des règles sont édictées, la productivité n’est pas ralentie par les états d’âme. Les erreurs sont limitées car la crainte de représailles rend l’exécutant attentif. C’est le management par la peur et une idéologie de toute puissance.

Lorsque vous dites à un manager aujourd’hui qu’il a une dominante autoritaire, il pense que c’est négatif. Aucun mode de management n’est à décrier. En revanche c’est la situation qui doit guider son usage. Et son seul usage semble critiquable si la situation ne s’y prête pas.

Points positifs de ce mode de management en se détachant de l'époque marquante où la culture de l'autorité prédomine

Le management directif donne un cadre, dont nombre de salariés sont demandeurs lorsqu’ils ne souhaitent pas assumer des responsabilités ou qu’ils n’ont pas appris à en prendre. Il limite les risques d’erreurs par le respect d’un processus rodé et contrôlé. La qualité est au rendez-vous si les penseurs qui ont dicté les process ont réalisé un travail d’analyse en amont adapté. Le rythme de production est globalement maîtrisé.

Il semble donc adapté pour des situations critiques : d’urgence, de danger, de moments complexes, ou engageant des risques en lien avec la sécurité. C’est pourquoi on retrouve ce mode de management au moins de façon partielle dans certains corps de métier : l’armée, la médecine, les technologies à risques.

Points négatifs de cette culture d'entreprise au mode de management autoritaire

Nous ne sommes pas sans méconnaître les méfaits de ces modes de management : exécution d’ordres délirants, Hitler étant l’exemple suprême des méfaits de l’autoritarisme dans ce qu’il y a de plus atroce. Comment des millions d’humains peuvent-ils suivre des ordres de massacre sans se poser des questions basiques du type : ce que je fais en ce moment est-il vertueux ? Le management directif dépossède l’exécutant de sa capacité de penser, de sentir. Il déshumanise le paysage en transformant l’homme en machine.

L'après-guerre - Culture de la reconstruction et les valeurs familiales

Après la 2nde guerre mondiale, naît l’époque de la reconstruction et de l’ère industrielle, engagée sous sa précédente période. La productivité est le moteur premier de cette ère. Les salariés ont pour repère le totalitarisme, ils ont besoin d’un cap incarné par un chef. Mais le chef doit leur vouloir du bien. Le Fordisme et le Taylorisme lancent la nouvelle tendance avec l'empreinte du chef d'entreprise qui gère son entreprise en bon père dfe famille. Il leur construit un foyer.
L’entreprise est une seconde famille, c’est d’ailleurs au sein de l’entreprise que la naissance des familles se créé. Le dirigeant est une figure paternelle à qui il faut faire confiance. Il protège ses salariés, les guide dans leur vie, les rend fidèles et fiers d’appartenir à la grande maison qu’est l’entreprise.
Le paternalisme n’est pas fait de transparence mais plutôt d’une philosophie globale : le détenteur du savoir et de l’éducation incarnés par l’équipe dirigeante souvent familiale, énonce des ordres avec bienveillance, et ne tolère pas la critique. Les salariés sont redevables au « patron » parce que ce dernier leur offre un salaire, parfois un logement, bientôt des jours de vacances. Comment se plaindre quand ce management est plein de bienveillance et rémunéré, après la période de guerre qui véhiculait la peur. Ce paysage est un paradis sur terre comparativement aux événements qui précèdent.

Points positifs de la culture familiale qui découle de cette époque

Le management paternaliste favorise l’engagement des personnes les moins indépendantes, qui se laissent porter par des instructions et obtiennent en contrepartie une appartenance à un groupe, une seconde famille. Les week-ends s’organisent entre collègues, dans une zone géographique restreinte. Peu de comparaisons sont à faire avec les autres entreprises et salariés, car la vie s’organise en cercle restreint.
Par ailleurs, nous sommes dans les "trentes glorieuses". Aussi, la crise ne menace pas. Les salariés sont les premiers clients de l’entreprise, et porte-parole de cette dernière sur les vertus de leurs produits. Les productions sont nationales, les délocalisations ne sont pas dans l’ère du temps. La fidélité est réciproque : du salarié envers le patron, mais également du patron envers les salariés, et leurs familles.

Les inconvénients à ce modèle culturel et managérial sont l’infantilisation des salariés, qui ici aussi, ne sont pas considérés comme pouvant apporter une valeur ajoutée différenciée autre que le geste reproduit mécaniquement. Parfois minutieux, parfois difficilement remplaçable. L’autre inconvénient est similaire au mode directif, une instruction stupide ne se discute pas. Le respect du père impose de se taire, la parole ne peut pas être remise en question. Et dans la mesure où une certaine opacité est tenue dans les décisions prises, les salariés ne possèdent pas l’ensemble des données pour réaliser une analyse globale parfois requise.
Ce modèle est encore utilisé dans nombre d’entreprises industrielles et familiales, même s'il est plus nuancé. La Vendée est un berceau de ce modèle encore largement utilisé et qui fait ses preuves : un taux de chômage très faible, une capitalisation des entreprises non diluée, une compétitivité de ces dernières largement reconnue. Et des salariés satisfaits de leur sort, portés par des valeurs traditionnelles : famille, travail.
Dans le secteur tertiaire, c’est plus difficile à maintenir comme modèle exclusif. Nous avons vu les prémices de la limite de ce modèle via l’infantilisation et la limitation de pensée, qui va difficilement avec le secteur tertiaire qui repose sur le capital intellectuel.

Mai 68 : début d'une nouvelle ère de répartition des pouvoirs

Après l’époque du fordisme et du taylorisme succèdent plusieurs évènements : Mai 68 en France notamment. Qui se fait l’écho ou fait écho dans d’autres zones du monde : en Europe de l’Est, aux Etats Unis notamment à Chicago et en Caroline du Sud, au Canada…
Ce sont les étudiants qui initient ces mouvements sociaux et ouvrent une nouvelle ère : une forme d’appel à la liberté de penser et d’agir en opposition à l'homme machine. Ils donneront naissance progressivement au management participatif. C’est l’abolition progressive de la dictature du chef ou du règne du père, qui redonne du pouvoir aux salariés et les fédère, jusqu'au glissement progressif vers le modèle de "l’enfant roi", qui donne naissance à la question maîtresse : qu’en penses-tu ?
Le management participatif met le salarié au cœur des décisions l'implique, le fédère, le consulte et le sollicite.
Il donne son avis, réduit les risques d’erreurs en faisant remarquer telle ou telle erreur, il prend la parole et apporte des idées nouvelles. Le mouvement est renforcé en parallèle d’autres évènements mondiaux : la concurrence internationale qui voit naître des disparités de prix et de qualité que le monde n’avait pas encore connu, le début des délocalisations, l’évolution capitalistique des entreprises qui s’ouvre aux investisseurs internationaux, la tertiarisation… Ces mouvements s’auto-alimentent pour durer plusieurs décennies.
Les progrès technologiques remplacent progressivement les hommes par les machines, et requièrent une main d’œuvre plus qualifiée, plus pensante, plus créative, pour contrer un jeu de la concurrence renforcé. C’est une ère de transition majeure dans le rapport au travail, accélérée par les contre-pouvoirs tels que les syndicats et institutions représentatives du personnel. Le travailleur doit être respecté, écouté, choyé, considéré.

Tant et si bien que certains patrons paternalistes, qui ont connu ces deux repères, en perdent leur latin. Tant et si bien que les entreprises qui ont grossi mettent en place des stratégies de gestion du personnel complexes pour détourner une machine qu’ils n’arrivent plus à inverser, ou délocalisent vers des pays dont le modèle culturel est empreint des époques passées décrites plus haut.
Les jeux de concurrence interne se mettent en place pour stimuler les salariés contre eux-mêmes. Ainsi, ils ne prennent pas le contrôle de l’entreprise. On leur a tant donné la parole qu’ils voudraient tout décider.
Les dockers dans les ports sont une illustration exemplaire d’une perte de maîtrise des décisions. Aujourd’hui, certaines entités ont dû développer la sous-traitance en remplacement de certaines entités internes, parce qu’elles ont perdu les manettes de la direction. Résumer cette tendance serait réducteur. L’effet de taille d’une entreprise est une autre motivation : le monde allant de plus en plus vite sous l’effet de la mondialisation et des développements technologiques et de l’information, la grande entreprise que l’on peut représenter par un paquebot est pénalisée par sa faible vitesse de rotation. Si elle veut faire un virage stratégique, son temps de latence est tel qu’elle coule avant même d’avoir pris une décision.
L’entreprise Kodak en est une parfaite illustration : cette entreprise n’a pas su faire le virage du numérique et s’est laissée détrôner par la concurrence internationale d’origine asiatique. Les vertus du management participatif sont bien sûr l’engagement du salarié, qui se développe par l’écoute qu’on lui apporte, et l’importance qu’on lui accorde. Sa créativité est porteuse d’idées nouvelles indispensables au maintien de l’avantage concurrentiel.

Mais en parallèle de ce mouvement positif à bien des égards, comme les autres modes de management d’ailleurs, sont nés certaines limites inhérentes à son fonctionnement : lenteur des décisions (on décide plus doucement à 50 qu’à 1), mouvements opposants face aux décisions et naissance des stratégies de sabotage, turnover en croissance qui augmente les coûts sociaux liés à la durée d’intégration et de rentabilisation du recrutement, dénigrement des métiers manuels dits d’exécution où l’effet « pénurie » se fait sentir plus que jamais, actions prud’hommales arbitraires où l’employeur a une probabilité de perte supérieure même en étant de bonne foi, dénigrement du management et du dirigeant …

La culture de la responsabilité et de la délégation de pouvoirs

Vient l’ère actuelle, dans laquelle nous sommes certainement depuis la crise financière de 2008 environ, dans laquelle le maître mot est le retour à la responsabilisation. Le mouvement participatif ayant touché ses limites, il s’agit de remettre de la responsabilité dans le monde du travail. Face aux droits des salariés, la réaffirmation des devoirs est faite sous différentes formes. Naît alors le management délégatif, soit autrement dit la délégation des responsabilités.
C’est ainsi que les mouvements d’entreprises libérées voient le jour : que peux-tu faire pour l’entreprise pour qu’elle se porte mieux et que tu en obtiennes les bénéfices ? Sans entrer dans le mouvement de l’entreprise libérée qui pourrait à elle seule faire l’objet d’un livre, le management délégatif est un mouvement de responsabilisation des salariés dont les entreprises ont eu besoin pour conserver leur compétitivité :
les objectifs sont transmis, la liberté des moyens est adaptée aux compétences des salariés, les contraintes sont posées, le suivi remplace le contrôle.
Ainsi, une forme de liberté d’action et de décision est transmise, tout en maîtrisant l’atteinte des objectifs et des coûts. Le travail en mode projet se développe, avec l’agilité. L’atomisation des structures se développe avec la complexification des ramifications, poussées par la digitalisation, le travail en réseau et à distance, l’internationalisation accrue, etc.
Les nouvelles phrases qui émergent dans les entreprises, en remplacement du « qu’en penses-tu » sont plutôt « qu’est-ce que tu proposes » pour passer d’un état critique à un état orienté solutions, et à un état de responsabilisation.
Si l’on pense que ce modèle est vertueux, il énonce aussi certaines limites : "puisque tu me demandes de penser à ta place, je ne vois plus ta valeur ajoutée, j’ai tellement appris que je peux devenir ton concurrent ou ton sous-traitant". Cette tendance accélère les mouvements vers l’auto-entreprise et le portage salarial qui deviennent de nouvelles formes de contournement des règles sociales devenues trop contraignantes. Le modèle délégatif participe au développement accéléré et vertueux des compétences des salariés tout en favorisant un système auto-centré où l’intérêt individuel prime sur l’intérêt collectif et provoque une forme de précarisation de l’emploi par son individualisation.
Autre point, le développement du stress en entreprise, associé au poids des responsabilités notamment.
Les entreprises, par le biais d’une perte de confiance dans la potentielle fidélité des salariés à leur entreprise, accélèrent la course à la technologie pour remplacer les hommes par des algorithmes complexes et réduire leur dépendance à ces derniers : le SEO, les Community Managers et les réseaux sociaux de type LinkedIn ou autres remplacent les commerciaux, les productions sont relayées par les pays émergeants.

Vers quelle culture d'entreprise allons-nous ?

Bien malin sera celui qui saura décrire le manager de demain… La seule réponse que l’on soit en mesure d’énoncer est un constat à postériori des vertus et des limites de chaque modèle. En ce sens, le manager de demain ne sera-t-il pas le manager agile, celui qui saura s’adapter aux situations et faire preuve de la plus grande agilité tout en ayant une maîtrise accrue des compétences managériales « unitaires » pour éviter les écueils que nous avons précités ?

La culture d'entreprise en marche est-elle une culture à géométrie variable, fragmentée et communautaire ou clanique (modèle de Goffee et Jones), entreprenariale, une culture du changement, une culture matricielle et multi-dimensionnelle, une culture complexe.

La Covid 19 est certainement en train de modifier la dimension culturelle de l'entreprise, en remettant une forme de solidarité entre patrons et salariés, ligués face à un phénomène extérieur nuisible. Ou peut-être va-t-elle accélérer l'atomisation des unités de travail via notamment le télétravail et le détachement physique de l'entreprise...

A suivre... Les modèles de culture d'entreprise ci-dessous complètent l'analyse que vous venez de lire. Cette analyse, légèrement modifiée par rapport à l'ouvrage initial est un extrait du livre sur les compétences managériales.

Modèles théoriques de Culture d’entreprise

Nous avons analysé les modèles suivants  et détaillons les 3 derniers modèles présentés :

  • Le modèle des types A, J, Z d’Ouchi
  • Le modèle de Trompenaars : modèle de culture et nation
  • Les quatre dimensions culturelles de Hofstede, Modèle des profils culturels de Deal et Kennedy
  • Modèle de Cultures d’Handy – L’olympe des managers
  • Modèle de Goffee et Jones
  • Modèle des valeurs concurrentes
  • Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman

Cultures d’entreprise : Modèle de Goffee et Jones

Le modèle de Goffee et Jones, s’il intègre des valeurs dans la description de chaque culture d’entreprise, identifie une typologie de leaders, des valeurs et une forme d’engagement.

 

Sociabilité élevée

 

Solidarité faible

Culture réticulaire

Culture communautaire

Solidarité élevée

Confiance et loyauté

Tolérance et esprit d’équipe

Pensée créative

Habileté interpersonnelles et intelligence émotionnelle des leaders

Et aussi :

Esprit critique peu marqué dans les échanges
Transfert de connaissances peu structuré
Formation de petits groupes

Engagement et loyauté

Bienveillance envers les pairs

Passion pour le travail, Motivation de performance

Valeurs familiales

Et aussi :

Sociabilité et solidarité relève d’une forme d’utopie – difficile
Sentiment collectif de toute puissance, esprit clanique
Leader charismatique et intimidant

Culture fragmentée

Culture mercenaire

Autonomie élevée des membres

Diversité des membres, exploration

Intelligence et expertise

Action structurée à moindre frais

Et aussi :

Procédures peu respectées

Forme d’égoïsme et arrogance

Apprentissage organisationnel limité

Orientation forte sur les résultats

Rapidité d’action

Prise de risques

Pragmatisme et discipline

Et aussi :

Adaptabilité limitée face à un nouvel environnement

Intolérance à l’erreur limitant la créativité et l’innovation

Insensibilité face aux individus

 

Sociabilité faible

 

Le produit PROFIL-ER (diagnostic collectif) proposé par Assess Manager permet d'identifier les grandes tendances dans la culture d'entreprise. C'est le produit qui réuniont l'ensemble des résultats des managers de votre entreprise, et présente une analyse en lien avec la culture d'entreprise.

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Cultures d’entreprise : Modèle des valeurs concurrentes

Le modèle des valeurs concurrentes est basé uniquement sur la notion de valeurs qui sous-tend et guide l’action dans l’entreprise, les relations humaines et le rapport au travail.

 

Flexibilité

 

Tournée vers l’interne

Culture clanique

Culture entreprenariale

Tournée vers l’externe

Coopération, considération

Harmonie

Egalité sociale, équité

Créativité, extraversion

Expérimentation, risque

Autonomie

Culture bureaucratique

Culture pragmatique

Economie

Formalisme, rationalité

Ordre, obéissance

Compétitivité

Perfectionnisme

Dynamisme, Initiative personnelle

 

Stabilité

 

 

Cultures d’entreprise : Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman

Dans le modèle tétra-factoriel, un accent fort est mis sur les qualités du leader et la stratégie de la structure et permet de définir 4 grandes cultures.

 

Processus organiques

Flexibilité et Spontanéité

 

Positionnement interne

Quotidienneté et intégration

Culture clanique

Culture adhocrate

Positionnement externe

Compétition et différenciation

Cohésion, participation

Travail d’équipe et sens de la famille

Leader mentor et facilitateur

Stratégie orientée sur le capital humain, son engagement et l’éthique

Entreprenariat, créativité

Adaptabilité

Leader entrepreneur et orienté innovation

Stratégie orientée innovation, croissance et exploitation de nouvelles ressources

Culture hiérarchique

Culture de marché

Ordre, règles

Uniformité

Leader coordonnateur et administrateur

Stratégie basée sur la stabilité et la prévisibilité

Compétitivité

Performance

Leader directeur et producteur

Stratégie basée sur les avantages concurrentiels et la supériorité

 

Processus mécaniques

Stabilité et Contrôle

 

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Quelques enseignements et observations sur ces modèles de culture d’entreprise

Ces trois modèles, assez représentatifs de l’ensemble des modèles de cultures d’entreprise, montrent bien l’importance des valeurs portées dans l’entreprise, mais également la typologie du marché sur lequel l’entreprise évolue, les qualités du leader qui porte la structure et lui donne une "teinte" et d'autres facteurs encore.

On comprend aisément que les modèles de culture d'entreprise évoluent à grand pas compte tenu des évolutions structurelles que nous connaissons actuellement.

Si on associait aisément certaines entités au modèle de culture hiérarchique (Cameron et Freeman) dans lequel on retrouve des équivalences sur le modèle de culture bureaucratique (valeurs concurrentes), on voit aujourd’hui une évolution de tendances dans les entreprises :

Les grandes entreprises se segmentent ou recourent à la sous-traitance pour accroître leur réactivité (il est plus rapide de faire virer de bord 5 dériveurs plutôt qu’un paquebot), les structures de la fonction publique recherchent davantage la performance et s’ouvrent au monde extérieur ; et les modèles d’entreprise basés sur la compétitivité déshumanisée introduisent la notion de qualité de vie au travail.

En d’autres termes, les cultures classiques se bousculent et opèrent des mutations assez profondes.

Evolution structurelle des cultures d’entreprise

Les mutations structurelles actuelles donneront certainement naissance à de nouvelles formes de cultures intégrées, valorisant d’autant plus la nécessité de développer l’adaptabilité des qualités managériales dans l’entreprise.

En effet, en réalisant un programme de recherche et développement sur l’interaction entre les cultures d’entreprise et les styles de management et compétences managériales, nous avons pu constater que :

  • La culture perçue par les individus est parfois très différente selon le service d’appartenance
  • Si une culture d’entreprise globale est perçue, on peut percevoir la naissance de sous-cultures, dans une logique de développement des réseaux à l’intérieur même des entreprises (notion clanique ou réticulaire)
  • Certaines cultures d’entreprise ont tendance à être de moins en moins représentées sur le marché
  • Le monde de l’entreprise vit une mutation importante dont l’accélération est favorisée par les nouvelles technologies.

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Des qualités managériales en mutation

Du fait des évolutions structurelles des cultures d’entreprise exposées ci-dessus, les qualités managériales recherchées aujourd’hui en entreprise semblent également évoluer :

  • Si le management paternaliste a longtemps été à la mode, ceux qui le pratique prennent de plus en plus conscience qu’il n’est pas suffisant et tendent vers une diversification de leurs qualités de leader.
  • Si le management participatif a vécu ses heures de gloire, il est en passe de rénovation, avec notamment une plus forte responsabilisation des équipes et l’intégration de la posture du manager coach
  • Si le management directif a été largement décrié, il est de nouveau réhabilité dans un nombre croissant d’entreprises où il a fait défaut.
  • Il y a de moins en moins de style de leadership à favoriser ou « à la mode » dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui et sûrement de demain. Les qualités recherchées chez un manager aujourd’hui sont de plus en plus liées à leur capacité d’adaptation. Ainsi, les indicateurs que l’on retrouve au sein du test Assess Manager tels que l’adaptabilité situationnelle, intellectuelle et émotionnelle sont des éléments clés, en complément des indicateurs liés à la compétence managériale pure (capacité à déléguer, organiser le travail, etc).

SYNTHESE CULTURE D'ENTREPRISE


  • Les cultures d’entreprise évoluent et l’adaptabilité du manager devient un élément clé de l’efficience managériale dans l’entreprise
  • L’accélération des évolutions dans l’entreprise notamment poussée par les nouvelles technologies et l’atomisation de la structure pousse le manager vers l’excellence : la courbe d’apprentissage se réduit
  • Le test de management permet d’identifier les ressources clés du manager ainsi que ses points de progrès. Il permet de cibler plus rapidement les besoins du manager dans son besoin d’efficience, tant sur sa posture que ses compétences.
  • Dans l'offre Assess Manager, vous pouvez identifier la culture d'entreprise dominante grâce au diagnostic collectif proposé dans la partie "MyCampus Management"

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