Mieux comprendre ce qu’est une culture d’entreprise d’après les grands modèles théoriques de référence
Identifier et comprendre votre culture d’entreprise grâce à un test en ligne sur la culture d’entreprise
Comprendre les liens entre culture d’entreprise et styles de leadership des managers
Les 5 clés de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise, c’est l’ensemble des valeurs, des règles, des comportements et des habitudes qui caractérisent la façon dont une entreprise fonctionne et dont les personnes y travaillent ensemble.
C’est un peu comme la personnalité d’une entreprise.
De façon plus précise, voici les principaux éléments qui composent la culture d’entreprise :
Les valeurs : Ce en quoi l’entreprise croit (ex : innovation, respect, qualité, solidarité…)
Le style de management : La manière dont les dirigeants encadrent, motivent et communiquent (plutôt hiérarchique ? participatif ? paternaliste ? etc.) et la façon dont ils appréhendent et impulsent le sens du résultat
Le climat social : L’ambiance générale, les relations entre les collègues, le niveau de confiance, etc.Les normes et règles implicites ou explicites : Ce qu’on attend des collaborateurs en termes de comportement, même si ce n’est pas toujours écrit (ex : tenue vestimentaire, ponctualité, façon de communiquer…)
Les rituels et traditions : Ce que l’entreprise fait régulièrement et qui la distingue (ex : réunions hebdo, séminaires, fêtes d’équipe…)
Les symboles : Les éléments visuels ou matériels qui représentent l’entreprise (logo, slogan, aménagement des locaux, etc.)
3 Modèles théoriques de Culture d’entreprise
Ces 30 dernières années, un grand nombre de définitions de la culture d’entreprise sont apparues. Nous vous proposons ci-dessous différents modèles théoriques servant à définir la culture d’entreprise.
Dans notre programme de recherche sur les cultures d’entreprise, nous avons analysé 7 modèles théoriques sur les cultures d’entreprises :
- Le modèle des types A, J, Z d’Ouchi
- Le modèle de Trompenaars : modèle de culture et nation
- Les quatre dimensions culturelles de Hofstede, Modèle des profils culturels de Deal et Kennedy
- Modèle de Cultures d’Handy – L’olympe des managers
- Modèle de Goffee et Jones
- Modèle des valeurs concurrentes
- Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
Nous vous proposons de découvrir 3 modèles de Cultures d’entreprises ci-dessous, puis vous proposons le modèle SONCO d’Assess Manager.
Vous pourrez ensuite évaluer la culture de votre entreprise via un questionnaire court et gratuit et identifier votre culture d’entreprise d’après le modèle SONCO.
Ce questionnaire est le fruit d’un programme de recherche mené par les équipes Assess Manager visant à rapprocher les cultures d’entreprise avec les styles de Leadership des managers.
Culture d’entreprise : Modèle de Goffee et Jones
Le modèle de Goffee et Jones, s’il intègre des valeurs dans la description de chaque culture d’entreprise, identifie une typologie de leaders, des valeurs et une forme d’engagement. Ainsi les 4 modèles de cultures qui se dégagent se distinguent par le degré de sociabilité et de solidarité perceptibles dans les structures observées.
- Culture réticulaire : sociabilité élevée, solidarité faible
- Culture communautaire : sociabilité élevée, solidarité élevée
- Culture Fragmentée : sociabilité faible, solidarité faible
- Culture mercenaire : sociabilité faible, solidarité élevée
Culture d’entreprise : Modèle des valeurs concurrentes
Le modèle des valeurs concurrentes est basé uniquement sur la notion de valeurs qui sous-tend et guide l’action dans l’entreprise, les relations humaines et le rapport au travail. Il permet de valoriser 4 cultures d’entreprise de la façon suivante :
- Culture clanique : flexible et tournée vers l’intérieur
- Culture entrepreneuriale ; flexible et tournée vers l’extérieur
- Culture pragmatique : stable et tournée vers l’extérieur
- Culture bureaucratique : stable et tournée vers l’intérieur
Culture d’entreprise : Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
Dans le modèle tétra-factoriel, un accent fort est mis sur les qualités du leader et la stratégie de la structure. Il se définit comme suit :
- La culture clanique : flexible et spontanée avec des processus organiques et tournée vers l’interne
- La culture adhocrate : flexible et spontanée avec des processus organiques et tournée vers l’externe
- La culture hiérarchique, orientée processus mécaniques pour garantir la stabilité et le contrôle, positionnée vers l’interne
- La culture de marché, orientée processus mécaniques pour garantir la stabilité et le contrôle bien que tournée vers l’externe
Le produit PROFIL-ER (diagnostic collectif) proposé par Assess Manager permet d’identifier les grandes tendances dans la culture d’entreprise. C’est le produit qui réunit l’ensemble des résultats du test de management Manag-ER √3 de vos équipes, et présente une analyse en lien avec la culture d’entreprise.
Evolution des cultures d’entreprise depuis 70 ans
Cette théorie est le fruit de travaux de recherche menés pendant 6 mois au sein du centre de recherche Assess Manager.
Assess Manager utilise dans le test de management Manag-ER √3 les travaux issus du Herman Brain Dominance Instrument communément appelée HBDI, assez proche du courant du DISC plus connue, mais moins en phase avec cette perception des évolutions macro-culturelles. En voici les grandes lignes.(Extrait du livre Assess Manager sur les compétences managériales). Nous identifions 4 grandes périodes historiques, avec une culture d’entreprise assez marquée, et des modes de management associés.
L’époque de guerre – Culture de l’autoritarisme
Si l’on remonte à l’époque de la 2nde guerre mondiale, nous sommes sous des régimes de l’urgence et du totalitarisme. Le management des armées est un management autoritaire, ne donnant que peu de place au débat. Les ordres doivent être exécutés sans mot dire et le lien de subordination est admis car nécessaire. L’information est descendante. Il n’est pas demandé aux exécutants d’avoir des émotions ou de penser.
Il s’agit du management directif.
L’après-guerre – Culture de la reconstruction et des valeurs familiales
Après la 2nde guerre mondiale, naît l’époque de la reconstruction et de l’ère industrielle, engagée sous sa précédente période. La productivité est le moteur premier de cette ère. Les salariés ont pour repère le totalitarisme, ils ont besoin d’un cap incarné par un chef. Mais le chef doit leur vouloir du bien. Le Fordisme et le Taylorisme lancent la nouvelle tendance avec l’empreinte du chef d’entreprise qui gère son entreprise en bon père de famille. Il leur construit un foyer.
L’entreprise est une seconde famille, c’est d’ailleurs au sein de l’entreprise que la naissance des familles se créé. Le dirigeant est une figure paternelle à qui il faut faire confiance. Il protège ses salariés, les guide dans leur vie, les rend fidèles et fiers d’appartenir à la grande maison qu’est l’entreprise. On parle alors du management paternaliste qui devient une culture d’entreprise à part entière.
Mai 68 : début d’une nouvelle ère de répartition des pouvoirs
Après l’époque du fordisme et du taylorisme succèdent plusieurs évènements : Mai 68 en France notamment. Qui se fait l’écho ou fait écho dans d’autres zones du monde : en Europe de l’Est, aux Etats Unis notamment à Chicago et en Caroline du Sud, au Canada…
Ce sont les étudiants qui initient ces mouvements sociaux et ouvrent une nouvelle ère : une forme d’appel à la liberté de penser et d’agir en opposition à l’homme machine. Ils donneront naissance progressivement au management participatif. C’est l’abolition progressive de la dictature du chef ou du règne du père, qui redonne du pouvoir aux salariés et fédère les équipes en cherchant le développement de la motivation, nouvelle clé de productivité.
La culture de la responsabilité et de la délégation de pouvoirs
Vient l’ère actuelle, dans laquelle nous sommes certainement depuis la crise financière de 2008 environ, dans laquelle le maître mot est le retour à la responsabilisation. Le mouvement participatif ayant touché ses limites, il s’agit de remettre de la responsabilité dans le monde du travail. Face aux droits des salariés, la réaffirmation des devoirs est faite sous différentes formes. Naît alors le management délégatif, soit autrement dit la délégation des responsabilités.
Des qualités managériales en mutation
Du fait des évolutions structurelles des cultures d’entreprise exposées ci-dessus, les qualités managériales recherchées aujourd’hui en entreprise semblent également évoluer :
- Si le management paternaliste a longtemps été à la mode, ceux qui le pratiquent prennent de plus en plus conscience qu’il n’est pas suffisant et tendent vers une diversification de leurs qualités de leader. Le management paternaliste devient plus protecteur que patriarcal.
- Si le management participatif a vécu ses heures de gloire, il est en passe de rénovation, avec notamment une plus forte responsabilisation des équipes et l’intégration de la posture du manager délégatif et du manager coach
- Si le management directif a été largement décrié, il est de nouveau réhabilité dans un nombre croissant d’entreprises où il a fait défaut.
- Il y a de moins en moins de style de leadership à favoriser ou « à la mode » dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui et sûrement de demain. Les qualités recherchées chez un manager aujourd’hui sont de plus en plus liées à leur capacité d’adaptation. Ainsi, les indicateurs que l’on retrouve au sein du test Assess Manager tels que l’adaptabilité situationnelle, intellectuelle et l’intelligence émotionnelle sont des éléments clés, en complément des indicateurs liés à la compétence managériale pure (capacité à déléguer, organiser le travail, etc).
Les points clés à retenir sur la culture d’entreprise et le management
- Les cultures d’entreprise évoluent et l’adaptabilité du manager devient un élément clé de l’efficience managériale dans l’entreprise
- L’accélération des évolutions dans l’entreprise notamment poussée par les nouvelles technologies et l’atomisation de la structure pousse le manager vers l’excellence : la courbe d’apprentissage se réduit
- Le test de management Manag-ER √3 permet d’identifier les ressources clés du manager ainsi que ses points de progrès. Il permet de cibler plus rapidement les besoins du manager dans son besoin d’efficience, tant sur sa posture que ses compétences.
- Dans l’offre Assess Manager, vous pouvez identifier la culture d’entreprise dominante grâce au diagnostic collectif proposé dans la partie « MyCampus Management
Avez vous trouvé
ce contenu intéressant ?
Pour aller plus loin avec Assess Manager
