Qu’est-ce que le courage managérial ?
Comment évaluer le courage managérial ?
Comment le développer ?
Qu’est-ce que le Courage managérial ?
S’agit-il de soutenir une décision à laquelle on ne croit pas ? D’assumer coûte que coûte des choix qui ne vous appartiennent pas, quitte à se renier ? De faire preuve d’une « virilité » sans faille ? Pourquoi parler de paradoxe du 21ème siècle en évoquant le courage managérial ?
Courage managérial – le paradoxe du 21ème siècle
Mouvement accéléré, prises de décisions croissantes, parapluies pour se couvrir… A l’heure de l’holacratie et de l’entreprise libérée qui prônent l’intelligence collective et le bonheur au travail érigés en religion du management, l’entreprise est peut-être en phase d’atteindre son point culminant dans la demande de courage managérial à atteindre pour tenir le rôle.
Le courage managérial est une des compétences du manager évaluée dans le test de management Assess Manager.
Définition du courage managérial
C’est la transmission des orientations et décisions d’entreprise de façon positive et explicitée pour fédérer les équipes dans l’action en assumant volontiers qu’il puisse y avoir des réticences de prime abord, tout en étant confiant sur les évolutions à venir par un accompagnement adapté.
Lorsque le manager ne comprend pas les décisions et ne se sent pas en phase avec sa direction, le courage managérial est aussi une capacité à demander de l’aide à sa hiérarchie pour mieux sentir le bienfondé des orientations prises, et se doter d’arguments solides pour les soutenir.
Le courage managérial serait donc une prédisposition (développée parfois au fil de l’eau) à dépasser ses peurs, fondé sur des valeurs de justice, pour soutenir des décisions servant les intérêts des parties prenantes durablement : actionnaires et salariés.
Si le manager peut faire preuve de courage managérial face à une décision descendante, il convient aussi d’inclure la réciproque, c’est-à-dire sa capacité à défendre un projet qui émane de l’équipe.
Le courage managérial pour le dirigeant et le CODIR
Dans un contexte d’entreprise où le changement devient une constante, porté souvent par la nécessité d’innover, se différencier et s’adapter, les leaders doivent de plus en plus décider y compris sur des sujets impopulaires.
Oser pour avancer. Oser dans la prise de décisions. Oser pour persévérer au quotidien même sous la critique. Oser aussi pour reconnaître l’échec et réagir tant qu’il en est encore temps en sollicitant l’intelligence collective.
En résumé, le courage managérial du dirigeant s’illustre par une capacité de décision en fédérant les parties prenantes. La décision peut susciter une impopularité que le courage managérial permet d’assumer en conscience, en faisant preuve de persévérance.
La persévérance sera saluée par les résultats, espérés souvent à échéance courte, ou par l’action fédératrice, permettant de porter les décisions avec les autres managers de l’entreprise si les échéances de résultats sont attendues à plus long terme.
Le courage managérial pour les managers intermédiaires
Quid alors de ces managers à qui le dirigeant va demander de porter sa décision, ou la décision du groupe ?
Le courage managérial est favorisé lorsqu’on est soi-même partie prenante de la décision à assumer. Mais certaines décisions nécessitent de la rapidité. L’exercice participatif, plus long dans la phase de décision, est souvent plus porteur pour fédérer, mais pas toujours adapté aux échéances d’une décision, ou aux conflits d’intérêts.
Tant que l’on ne confond pas urgence avec précipitation, et courage managérial avec sacrifices irréfléchis, une décision dans l’urgence pourra mobiliser des adhérents et promoteurs internes, pourvu qu’elle soit expliquée.
Quels outils permettent de mesurer le courage managérial ?
Le test MANAG-ER Assess Manager mesure le courage managérial des managers, c’est une première façon de le détecter, car cette compétence n’est pas toujours perceptible, alors qu’elle peut avoir des effets très néfastes.
La mesure du courage managérial se décline en 3 sous-compétences détaillées :
- Défendre une décision, argumenter
- Faire preuve d’optimisme sans se laisser influencer
- Assumer volontiers une décision impopulaire
Le manque de courage managérial d’un encadrant se détecte en général par le fait que le manager se rallie à l’équipe lorsqu’il trouve que la décision prise est impopulaire. Voici une illustration du manque de courage managérial traduit dans les propos d’un manager qui n’adhère pas à une décision prise par sa hiérarchie :
« Bon, là-haut ils ont décidé de réorganiser l’entreprise, alors on ne va pas y couper ».
« À partir de maintenant, on va changer la méthode de gestion de la relation client. Ne me demandez pas pourquoi, on va juste suivre les ordres ».
« Il faut qu’on fasse du reporting : je sais, ça va nous prendre du temps et on sera moins sur notre métier, mais il faut le faire, c’est comme ça. C’est encore une contrainte, mais on n’a pas le choix ».
Quels signes permettent d’observer un manque de courage managérial ?
Le manque de courage managérial sera révélé par :
- Un message transformé véhiculant une image négative des décisions hiérarchiques, que l’intention soit consciente ou inconsciente.
- La transmission dans sa forme et/ ou son fond marque une hésitation voire un déni de conviction,
- En endossant une posture parfois inconsciente de victime,
- Et en se ralliant à l’équipe en visant sa propre popularité,
- Ce qui a pour conséquence de désengager les salariés dans leur travail ou dans leur sentiment d’appartenance à un projet d’entreprise.
Quels signes permettent d’observer un vrai courage managérial ?
Le courage managérial se manifeste par des comportements visibles et concrets, à la fois chez le manager lui-même et dans les dynamiques de son équipe. Il ne s’agit pas de bravoure ponctuelle, mais d’une posture durable face à la complexité, à l’inconfort, au conflit ou à l’impopularité. Voici les principaux signes observables :
Quels sont les signes directs de courage managérial chez le manager ?
| Contexte managérial | Posture managériale |
|---|---|
| Affronte les sujets sensibles | Ne contourne pas les conflits, n’élude pas les conversations difficiles (recadrages, décisions impopulaires, tensions interpersonnelles). Il va au contact. |
| Prend des décisions impopulaires mais nécessaires | Assume des choix qui peuvent générer du mécontentement (réorganisation, changement de priorités, refus de demandes), sans chercher à plaire à tout prix. |
| Fait passer l’intérêt collectif avant le confort personnel | Ne cherche pas la tranquillité ou l’évitement, accepte l’inconfort s’il est au service du projet ou de l’équipe. |
| Tient ses positions avec fermeté, sans rigidité | Capable de dire non avec clarté, d’argumenter, de se positionner sans agressivité. Capable aussi d’ajuster sa position si convaincu. |
| Se montre exemplaire dans les moments difficiles | Assume ses responsabilités, reconnaît ses erreurs, protège l’équipe vis-à-vis de la hiérarchie si besoin, fait face en personne plutôt que déléguer les moments « durs ». |
| Distingue autorité et autoritarisme | Utilise son autorité pour structurer, cadrer, poser un cadre juste, et non pour dominer ou contrôler excessivement. |
Comment le courage managérial se traduit-il dans les équipes ?
| Contexte managérial | Posture managériale |
|---|---|
| Clarté des règles du jeu et du cadre | Le manager a osé poser un cadre clair, explicite, quitte à faire face à des résistances. |
| Sensation de justice et d’équité | L’équipe perçoit que les décisions sont prises pour de bonnes raisons, même si elles ne plaisent pas toujours. Pas de traitement différencié sans motif clair. |
| Expression libre des désaccords | Le courage du manager a créé un espace sécurisé où l’on peut dire les choses sans crainte de représailles. La parole circule. |
| Adhésion même en cas de décisions difficiles | Même si les décisions ne sont pas toutes populaires, elles sont comprises et respectées. L’équipe peut dire : « je ne suis pas d’accord, mais je vois où on va. » |
| Pas de jeux d’évitement ou de non-dits persistants | Les problèmes ne sont pas laissés sous le tapis. On sent que « les choses sont dites » et « rien n’est tabou ». |
| Dynamisme et responsabilisation | Une équipe dirigée avec courage est souvent plus mature, impliquée, capable de prendre sa part sans attendre que le manager prenne tout en charge. |
Qu’est-ce qu’un excès de courage managérial ?
Un excès de courage managérial se produit lorsque la volonté de « tenir bon », « agir malgré les résistances », ou « faire ce qui doit être fait » prend le dessus au point de devenir contre-productive, voire dommageable pour l’équipe ou pour le manager lui-même.
Ce n’est plus alors du courage… mais un déséquilibre dans l’exercice de l’autorité ou du devoir.
Le test MANAG-ER d’Assess Manager permet de mesurer si le courage managérial d’un manager est au juste dosage. Il permet aussi de voir dans quelle mesure la personne a les ressources pour soutenir un certain courage managérial, et si potentiellement elle est désormais en désaccord avec l’entreprise.
Parfois, les valeurs entre le manager et l’entreprise ne sont plus alignées, et le courage managérial est affaibli, notamment sur la sous-compétence « Assumer volontiers une décision impopulaire ».
Comment développer le courage managérial ?
Le courage managérial part de la direction
Le courage managérial est favorisé par le dirigeant s’il l’incarne lui-même
- Un dirigeant exemplaire quant au courage managérial
- Des décisions certes parfois contraignantes mais non perçues comme coercitives
- Des explications claires et une recherche de solutions en mode participatif
La communication est le témoin du courage managérial, elle requiert une préparation à différents niveaux :
Préparation sur le fond, et dans la forme :
- Analyse empathique : Une analyse des conflits d’intérêt pour développer l’empathie et savoir formuler les décisions et enjeux à différents niveaux dans l’entreprise
- Formulation adaptée : Des explications compréhensibles de tous avec différentes échelles de temps (court terme / moyen terme).
Courage managérial et psychologie – des clés pour évoluer
Le courage managérial peut se développer en s’appuyant sur les valeurs, et en renforçant la confiance en soi notamment.
- Le courage (dérivé de cœur) est une vertu qui permet d’entreprendre des choses difficiles en surmontant la peur, et en affrontant le danger (« la décision est-elle bonne ? »), la souffrance (« en endossant cette décision, serai-je encore apprécié de mon équipe »), la fatigue (« je vais devoir argumenter et accompagner mon équipe pour qu’ils adhèrent »).
Depuis l’antiquité et dans la plupart des civilisations, le courage est considéré comme l’une des principales vertus, indispensable au héros. Son contraire est la lâcheté.
La peur est donc le premier frein à surmonter pour atteindre le courage. - Le courage est à distinguer d’autres notions à connotations plus péjoratives, comme l’audace ou la témérité, pour lesquelles le moteur de l’action n’est pas la peur, mais le désir ou l’orgueil.
D’un point de vue moral, le courage doit être guidé par le sens de la justice ; il n’est estimable que lorsqu’il se met au service d’autrui, sans intérêt égoïste.
Le courage va puiser son énergie dans des valeurs de justice et d’altruisme. - L’entreprise n’est pas une association philanthropique. Ce point concernant l’altruisme est un des points difficiles du courage managérial en entreprise. Car le patron qui vient avec sa belle voiture, même s’il a perdu des kilos, n’inspire pas toujours ces valeurs à l’ouvrier que nous avons vu tout à l’heure. Encore moins lorsque le patron est invisible ou nébuleux et dénommé « investisseur » ou encore « fonds privé ». Son appellation nourrit des perceptions négatives ou des à priori ancrés pour certains.
En psychologie, le courage est considéré comme un trait de caractère de la personnalité.
Un trait de caractère peut se modeler, se développer. Pour autant, chaque individu aura donc une propension plus ou moins développée à faire preuve de courage de façon innée.
La confiance au cœur du courage managérial
Préparation dans la posture et la psychologie individuelle du courageux !
Travail sur soi et sortie de schémas de victimisation : Des managers ayant grandi si nécessaire dans leur positionnement et conscients des jeux relationnels auxquels ils peuvent jouer pour servir le message plutôt que leur image ou besoin de reconnaissance
- Echanges et besoin d’aide : Des managers préparés et en mesure de demander des explications lorsqu’ils ne se sentent pas en capacité de porter une décision
- Ethique : Des managers prêts à sortir du jeu de l’entreprise lorsqu’ils estiment ne pas adhérer suffisamment au projet de l’entreprise
- Energie positive : l’enthousiasme sera porteur, moins que le pessimisme. Il convient donc d’avoir une bonne dose d’équilibre personnel pour soutenir son degré d’énergie et l’entretenir par la recherche des premiers promoteurs internes.
Pour conclure, le dirigeant et ses bras droits ont une part du gâteau importante à assumer. Une entreprise qui déplore un nombre important de managers à faible niveau de courage managérial pourra former ses managers. Mais cela ne suffira pas… L’équipe dirigeante pourra aussi se renforcer dans son courage managérial de décision, et d’accompagnement.
Car le risque, si seuls les managers développent leur courage managérial, c’est qu’ils quittent l’entreprise s’ils ne reconnaissent pas ce même degré de compétences dans l’équipe dirigeante.
Les points clés sur le courage managérial
Le courage managérial est une des compétences les plus difficiles à développer pour un manager lorsque les décisions d’entreprise ne sont pas comprises.
Mais c’est aussi une des compétences les plus difficiles à assumer lorsque le manager a peu d’expérience en management et qu’il n’a pas été accompagné.
Des milliers de managers ont passé le test de management MANAG-ER d’Assess Manager, les résultats statistiques collectifs montrent que cette compétence est plus développée dans le secteur privé par rapport aux structures publiques, et qu’elle se développe avec l’âge et l’expérience.
FAQ sur le courage managérial
Pourquoi le courage managérial est-il une compétence stratégique en entreprise ?
Le courage managérial permet aux managers de prendre des décisions parfois impopulaires tout en gardant l’engagement des équipes. Il est indispensable dans des contextes de transformation, de crise ou de changement rapide. Un manager courageux fédère, clarifie et agit, même dans l’inconfort.
Comment repérer un manque de courage managérial chez un manager ?
Un manque de courage se manifeste souvent par une posture de victime, une transmission ambiguë des décisions, une absence de positionnement clair ou un alignement excessif avec les collaborateurs contre la hiérarchie. Cela nuit à la cohésion et à l’engagement des équipes.
Le courage managérial peut-il se développer avec la formation ?
Oui, à condition que l’environnement permette une expression authentique. Des formations, du coaching et des retours structurés permettent de développer cette compétence en renforçant la confiance en soi, l’affirmation, l’analyse éthique et la posture de leadership.
Quelle est la différence entre autorité et courage managérial ?
L’autorité structure les relations hiérarchiques. Le courage managérial, lui, permet d’exercer cette autorité de manière juste, sans rigidité ni abus. Il ne s’agit pas de contrôler, mais de décider avec équité, clarté et responsabilité.
Tous les managers sont-ils capables de développer du courage managérial ?
Tous n’en partent pas du même point, car le courage touche aussi à des dimensions psychologiques et émotionnelles. Mais oui, avec un accompagnement adapté et un cadre éthique clair, la plupart peuvent renforcer cette compétence clé.
Quel est le lien entre courage managérial et engagement des équipes ?
Un manager courageux inspire confiance. En assumant clairement les décisions, même difficiles, il crée un environnement stable, juste et cohérent. Cela favorise l’engagement, la responsabilisation et la maturité collective.
Peut-on avoir « trop » de courage managérial ?
Oui. Un excès peut virer à l’intransigeance, à l’obstination ou à une forme d’autoritarisme masqué. Le courage managérial doit rester équilibré, c’est-à-dire ancré dans la lucidité, l’éthique et l’écoute des parties prenantes.
Comment les RH peuvent-ils accompagner le développement du courage managérial ?
Les RH jouent un rôle clé en instaurant une culture de feedback, en formant les managers, en mesurant les soft skills comme avec le test ZOOM-ER, et même les compétences managériales avec le test MANAG-ER d’Assess Manager, et en garantissant que l’exemplarité commence par le haut. Sans cadre clair, le courage est difficile à exercer.
Pour aller plus loin avec Assess Manager
