Dans toute entreprise, la capacité à gérer efficacement chaque situation managériale est un atout essentiel. Un manager qui maîtrise la mise en situation renforce la cohésion d’équipe, soutient la performance, et révèle son leadership même face à des contextes imprévus.
La pratique régulière de mises en situation de management d’équipe développe des soft skills fondamentales : sens de l’écoute, communication claire, leadership, et capacité à évaluer objectivement les réactions des collaborateurs.
Situations managériales : ces scènes qui vous diront peut-être quelque chose…
Certaines situations managériales ne crient pas immédiatement alerte. Elles s’installent discrètement : un objectif flou, une consigne mal formulée, des tensions non dites. Rien de spectaculaire : juste un écart entre ce qui est attendu et ce qui se produit dans l’équipe.
Chacun a déjà vu, ou vécu, ces scènes dans son quotidien de management d’équipe. Trop souvent, on les laisse de côté par manque de temps, de méthode ou de repères concrets.
Pourtant, derrière ces situations banales se cachent des leviers précis : une compétence managériale non mobilisée, une posture inadaptée ou un réflexe absent.
Le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager est conçu pour nommer ces écarts et identifier des axes de progression immédiats, afin de renforcer la performance managériale et la cohésion des équipes.
Des signaux faibles révélateurs de besoins cachés
Ces scènes managériales agissent souvent comme des signaux faibles. Elles révèlent un besoin d’accompagnement ou de formation, mais échappent souvent à la vigilance des dirigeants et des RH. Plus encore : elles peinent à remonter sous forme de feedback explicite.
Le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager est un gain de temps précieux : il localise les fragilités du manager et propose des leviers pratiques pour reprendre la main. Les livrets TRAIN-ER viennent compléter cette démarche avec des modules activables immédiatement : de quoi installer un premier palier d’efficacité en attendant, si nécessaire, un programme plus structuré de coaching ou de formation.
5 situations classiques de mise en situation de management d’équipe
Voici 5 exemples détaillés de mises en situation managériales : chaque situation met en lumière une compétence clé du management opérationnel. Comparez ces situations à votre vécu pour identifier vos points forts.
Les bonnes pratiques et les outils présentés ici sont inspirés des meilleures approches en management pour aider chaque manager à mieux gérer une situation.
1. Objectif flou, résultat décevant
Scène immersive :
Le manager confie à son équipe une « mission stratégique à fort enjeu » sans jamais expliciter ce que veut dire « réussir ». Deux mois plus tard, chacun est frustré : les efforts sont réels, mais les attentes n’étaient pas alignées.
Leçons à retenir :
- Définir des objectifs clairs, mesurables et assortis de livrables.
- Cadrer la délégation avec des moyens et un suivi précis.
- Mettre en place des points d’étape pour éviter les écarts.
- Clarifier les attendus : ce qui doit être produit, quand, comment.
Axes MANAG-ER à renforcer pour cette situation
1. Définir les objectifs
Capacité à formuler un objectif clair, précis, mesurable, avec un périmètre bien défini.
👉 Ici, l’objectif initial était trop vague (« mission stratégique à fort enjeu ») sans critères de réussite ni livrables clairs.
2. Cadrer une délégation
Savoir poser les limites, les attendus et les ressources au moment de déléguer.
👉 Le manager exprime une confiance globale, mais n’installe pas le cadre de réussite ni les conditions du suivi.
3. Suivre l’avancement (sous-compétence de la délégation)
Mettre en place des points de passage, ajuster, alerter si nécessaire.
👉 Aucun point d’étape prévu : la mission reste hors radar jusqu’au moment du bilan.
4. Exprimer une attente claire ( sous-compétence des objectifs)
Savoir rendre explicite ce que l’on attend en termes de livrable, de méthode ou de posture.
👉 L’expression initiale est trop générique pour être actionnable par l’équipe.
Scénario alternatif
Le manager réunit son équipe et annonce :
Le manager réunit son équipe et annonce :
Notre objectif est de structurer une offre pour nos clients PME. Premier prototype sous 8 semaines, testé par deux commerciaux. Trois points d’étape prévus pour ajuster si besoin
La mission avance : l’autonomie est respectée, mais encadrée. Résultat : un livrable conforme, livré à temps, et une équipe engagée.
Cet exemple concret montre comment un manager peut transformer une situation délicate en opportunité de renforcer la gestion d’équipe.
2. Communication en miroir déformant
Scène immersive :
Claire, cheffe de projet, reçoit deux messages opposés :
- Son manager opérationnel lui impose une livraison rapide.
« Tu dois livrer vendredi, coûte que coûte. Ne te perds pas dans les détails. » - Son manager transverse exige une qualité parfaite. « Pas de compromis sur la conformité. On doit être irréprochables. »
Résultat : Claire priorise mal, s’épuise, et perd confiance.
Bonnes pratiques :
- Aligner les objectifs entre managers avant de transmettre les consignes.
- Clarifier les priorités pour le collaborateur.
- Éviter les injonctions contradictoires.
Axes de progression MANAG-ER
1. MANAGER PAR LES OBJECTIFS
- Adapter la formulation des objectifs aux interlocuteurs
👉 Ici, les objectifs sont contradictoires pour le collaborateur. Aucun des deux managers n’a pris le temps de formuler ses attentes en intégrant les contraintes de l’autre. - Communiquer les objectifs
👉 Les objectifs sont exprimés dans deux canaux séparés, sans coordination ni contextualisation, ce qui crée une confusion pour le collaborateur.
Scénario alternatif
Les deux managers discutent ensemble et informent Claire :
Livraison vendredi en version 1, puis revue qualité lundi.
Claire sait où elle va, sans stress inutile.
3. Délégation… sans les clés
Scène immersive :
Un manager délègue un dossier client à Sophie : « Avance comme tu veux, tiens-moi au courant. » Pas d’accès au CRM, pas de brief, pas d’échéance : Sophie improvise. Deux semaines plus tard, le client est relancé maladroitement.
Clés pour une bonne délégation :
- Définir un cadre précis.
- Fournir les outils et informations nécessaires.
- Planifier un suivi pour ajuster au fil de l’eau.
Axes de progression MANAG-ER
1. DELEGUER – DEVELOPPER LA POLYVALENCE
- Être persuadé des bienfaits de la délégation
👉 La délégation est lancée à la volée, sans réelle intention de faire grandir Sophie. Cela ressemble plus à un désengagement. - Accompagner dans la délégation
👉 Aucun cadrage ni transmission des éléments nécessaires pour réussir : Sophie démarre à l’aveugle. - Assurer un suivi de la délégation
👉 Aucun point d’étape n’est prévu. Le manager ne se rend compte de l’écart qu’une fois le résultat livré.
2. MANAGER PAR LES OBJECTIFS
- Fixer des objectifs rationnels sur le moyen terme
👉 Sophie n’a ni échéance, ni livrable précis, ni vision du niveau d’exigence attendu. Impossible pour lui de calibrer son action. - Adapter la formulation des objectifs aux interlocuteurs
👉 Le manager projette implicitement ses standards, sans s’assurer que Sophie les partage.
3. DEVELOPPER LA CONFIANCE, AVOIR UN IMPACT
- Développer l’autonomie des collaborateurs dans leurs compétences
👉 L’autonomie supposée n’est pas outillée. Elle génère de l’insécurité chez le collaborateur au lieu de le responsabiliser.
Scénario alternatif
Sophie, prends ce dossier : objectif = relancer l’offre et préparer un point client pour fin du mois. Voici le CRM et le brief. On fait un point dans deux semaines
Sophie agit sereinement, sait qui contacter, et le manager reste disponible sans micro-manager.
4. Conflit en sourdine
Scène immersive :
Élodie et Karim s’évitent, communiquent par mails interposés, et bloquent l’ambiance de l’équipe. Le manager, gêné, laisse faire, espérant un apaisement spontané.
A faire :
- Intervenir vite pour gérer le conflit.
- Rencontrer chaque partie, puis organiser une discussion cadrée.
- Clarifier les rôles et responsabilités pour éviter les doublons.
Axes de progression MANAG-ER
« Conflit en sourdine »
Compétences à mobiliser en réaction (gestion du conflit)
1. GERER LES CONFLITS
- Gérer un conflit en étant directement impliqué
👉 Le manager reste en retrait, ce qui laisse le conflit s’enkyster et nuire au collectif. - Maîtriser les émotions et le stress
👉 Son évitement du sujet reflète un inconfort personnel non régulé, qui freine son action. - Communiquer positivement dans un conflit
👉 Il n’y a pas de tentative de réinstaurer du dialogue ou d’encadrer les échanges.
2. FEEDBACK : ENCOURAGER, AJUSTER, DEVELOPPER
- (Re)cadrer
👉 Un recadrage clair des comportements serait nécessaire, mais n’a pas lieu.
🛡️ Compétences à mobiliser en amont (prévention)
3. FEEDBACK : ENCOURAGER, AJUSTER, DEVELOPPER
- Adopter une approche constructive dans son feedback
👉 Un feedback régulier, individualisé, permettrait de détecter des tensions émergentes avant qu’elles ne s’enveniment.
4. DEVELOPPER LA CONFIANCE, AVOIR UN IMPACT
- Donner une image confiante, aimer le travail en équipe
👉 Le manager aurait pu jouer un rôle de ciment dans l’équipe en favorisant des temps d’échange de qualité et de coopération.
5. EVALUER LES BESOINS DES COLLABORATEURS
- Choisir des critères d’évaluation adaptés
👉 Un suivi des comportements collaboratifs et non seulement des résultats individuels permet de faire exister le « comment », et donc de valoriser les bons équilibres relationnels.
Scénario alternatif
Le manager commence par faire ce qu’il n’a pas fait jusqu’ici : il s’en mêle.
Il échange d’abord en tête-à-tête avec Élodie, puis avec Karim. Il sent qu’au-delà des tensions personnelles, quelque chose coince dans l’organisation du travail. Les deux se reprochent de ne pas se passer les bons dossiers, de « refaire » le travail de l’autre, de ne pas savoir qui décide quoi.
Il organise alors un point à trois, avec un double objectif : apaiser la relation et clarifier le cadre. Pendant l’échange, il reformule les faits, pose quelques règles de respect, mais surtout, il creuse ce qui dysfonctionne dans le fonctionnement commun.
Et là, tout devient plus clair : les doublons viennent d’une étape mal définie dans le process de validation. Chacun agit dans son bon droit… mais dans un flou total.
Il décide de reprendre avec eux la chaîne de responsabilités, et d’en tirer une version plus claire, qu’il partage à l’équipe ensuite.
Les tensions ne disparaissent pas immédiatement, mais elles redescendent. Parce que la cause n’a pas été juste « recouverte » — elle a été comprise, traitée et ajustée.
5. Réunion pour rien
Scène immersive :
Chaque jeudi, la réunion d’équipe se tient sans ordre du jour, sans objectif.
Personne ne sait trop pourquoi on est là, ni ce qu’on doit préparer. Le manager ouvre la séance avec un : « Bon, on fait un point ? »
Chacun repart confus, et la motivation chute.
Bonnes pratiques pour une réunion utile :
- Définir des objectifs précis pour chaque séance.
- Préparer un ordre du jour partagé.
- Impliquer chaque participant.
- Synthétiser et suivre les décisions.
Axes de progression MANAG-ER
« Réunion pour rien » → version structurée avec objectifs
🔸 TRANSMETTRE ET REMONTER L’INFORMATION IMPORTANTE
- Préparer la réunion avec des rôles dédiés aux participants
👉 Cela suppose d’anticiper les sujets clés, d’articuler les prises de parole, et de créer un cadre où chacun peut contribuer utilement. - Animer volontiers une réunion et susciter l’échange
👉 Le manager doit sortir de la simple animation logistique pour incarner une posture de facilitateur : donner du rythme, distribuer la parole, stimuler l’interaction. - Avoir un esprit de synthèse et viser un objectif dans un temps optimisé
👉 Structurer la réunion, reformuler les décisions prises, et faire ressortir les éléments clés à retenir (plutôt que laisser tout au fil de l’eau).
🔸 MANAGER PAR LES OBJECTIFS
- Fixer des objectifs rationnels sur le moyen terme
👉 La réunion peut devenir un espace de mise au point et de projection : on rappelle les jalons, on fixe des mini-objectifs opérationnels à horizon court. - Communiquer les objectifs
👉 Un objectif mal rappelé est vite oublié : ici, le manager reformule pour s’assurer que tout le monde est aligné sur les priorités de la semaine.
Une communication claire et une organisation structurée sont les bases pour éviter un flux d’informations mal géré.
Scénario alternatif – « Une réunion qui remet l’équipe en mouvement »
Le manager prend un peu de temps en amont. Il prépare un ordre du jour simple :
- Suivi rapide des actions en cours
- Revue des priorités pour la semaine
- Point de blocage éventuel
- Objectifs collectifs à tenir
Le jeudi matin, il commence par :
Merci d’avoir tous été ponctuels. On va se concentrer sur trois points aujourd’hui. On vise une sortie en 45 minutes.
Il distribue la parole, recentre si ça s’éparpille, encourage les plus silencieux à s’exprimer. Il reformule ce qui doit être retenu, et surtout, il fixe des objectifs clairs pour la semaine suivante :
« D’ici mardi, on doit avoir validé le prototype. Paul et Inès, vous me confirmez ça en binôme ? On fait un point lundi midi. »
Un petit rituel se met en place : à chaque réunion, on clarifie les prochaines étapes. On sait pourquoi on est là, ce qu’on vise, et qui fait quoi.
L’équipe ne vient plus pour « faire le point ». Elle vient pour avancer ensemble.
Réussir chaque mise en situation de management d’équipe
Ces situations ne sont pas des cas d’école. Elles sont vécues, parfois tous les jours, souvent sans faire de bruit.
Ce n’est pas une question de mauvaise volonté. C’est souvent une affaire de repères manquants, de postures non consolidées, de réflexes encore fragiles.
Et dans les entreprises réparties sur plusieurs sites, il est encore plus difficile, à distance, de savoir ce qu’il se passe vraiment. Les seuls signaux visibles viennent des indicateurs — tensions RH, retards, climat social, performances — mais quand ils apparaissent, il est souvent déjà un peu tard.
Le test MANAG-ER permet de (re)prendre la main en amont : objectiver les besoins, repérer les fragilités managériales (même non exprimées), aider les managers qui n’osent pas dire qu’ils ne savent pas trop comment faire, et redonner de l’air à leurs équipes.
C’est un gain de temps pour les RH et les dirigeants. Mais c’est surtout un point d’appui concret pour enclencher une dynamique : poser un premier pas de progression, avec des leviers simples, ciblés, activables sans attendre.
Un manager mieux équipé, c’est une équipe qui respire mieux. Et souvent, ce sont aussi des indicateurs qui reprennent des couleurs.
Ce n’est pas une révolution mais plutôt une première marche bien placée et appréciée des managers eux-mêmes, qui peuvent mieux comprendre et actionner de nouvelles approches.
Points clés à retenir
- Clarifiez les objectifs et le cadre de travail.
- Établissez un suivi régulier.
- Osez communiquer ouvertement pour prévenir les blocages.
- Faites des réunions un vrai levier d’action collective.
- Préparez vos mises en situation pour briller lors d’un entretien ou au quotidien.
Pour aller plus loin, intégrez des jeux de rôle dans vos séances d’entraînement. Chaque exemple vécu améliore l’expérience et offre un aperçu concret des réactions possibles.
Prêt à évaluer vos réflexes managériaux ?
Identifiez vos atouts, évaluez vos réflexes, et mettez en place des pratiques simples mais efficaces pour développer votre leadership et votre capacité à travailler sereinement dans chaque situation.
Le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager et les modules TRAIN-ER vous donnent une longueur d’avance. Prenez rendez-vous avec vous-même : anticipez, structurez, déléguez mieux et insufflez une nouvelle dynamique à vos équipes.
Questions & Réponses
Quels sont les signaux qui vous alertent quand un manager est en difficulté… et lesquels risquent encore de vous échapper ?
Les alertes visibles arrivent souvent tard : conflits, retards, turn-over. Mais d’autres signes passent inaperçus — un manager qui évite les décisions, qui contourne les sujets sensibles, ou dont l’équipe semble « en roue libre ».
✅ Ce que permet le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager :
Il met en lumière des fragilités managériales avant qu’elles ne remontent dans les indicateurs. C’est un outil préventif qui capte les écarts de posture sans attendre l’alerte.
Comment distinguer un manager qui « tient bon » d’un manager qui avance sans repères
Certains managers donnent le change : présents, réactifs, volontaires… mais parfois perdus dans leurs arbitrages ou dans une posture d’exécution permanente. Ce n’est pas visible tant que ça « tourne ».
✅ Ce que permet le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager :
Il révèle la manière dont le manager prend ses décisions, pose son cadre, assume son rôle. Cela permet de voir au-delà de l’attitude, et d’agir sur les vrais besoins.
Avez-vous un moyen de savoir ce que vos managers mettent réellement en pratique au quotidien ?
Il y a souvent un décalage entre ce que le manager pense faire, ce qu’il dit faire, et ce qu’il fait vraiment. Les entretiens ou bilans ne suffisent pas à le mesurer.
✅ Ce que permet le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager :
Grâce à ses mises en situation, il confronte les intentions aux réflexes réels. On identifie précisément ce qui est mobilisé… et ce qui ne l’est pas encore.
À quel moment décidez-vous d’intervenir pour accompagner un manager : dès les premiers signes ou quand les effets sont visibles ?
Souvent, l’accompagnement arrive quand la situation est déjà tendue — pour corriger plutôt que pour construire. Cela génère parfois de la défiance ou de la fatigue.
✅ Ce que permet le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager :
Il permet d’intervenir tôt, sans jugement, avec un regard constructif. Chaque manager repart avec une lecture claire de sa posture et un premier levier de progrès.
Quel est le coût, pour l’entreprise et pour les équipes, d’un manager mal positionné ou livré à lui-même ?
C’est un coût diffus mais bien réel : démotivation, manque de cadre, pertes de temps, évitements, voire usure. Et souvent, ce sont les équipes qui compensent. La valorisation concrète est difficile, souvent supérieure à ce qui est imaginé via les effets en cascade.
✅ Ce que permet le test MANAG-ER √3 d’Assess Manager :
Il redonne au manager des repères concrets pour se repositionner dans son rôle, sécuriser ses choix et retrouver un mode d’action plus fluide pour lui comme pour son équipe.
Comment détecter les besoins en formation de toute une communauté managériale ?
Assess Manager propose une solution collective permettant d’identifier les priorités de formation de l’ensemble de la communauté managériale d’une entreprise. PROFIL-ER, d’Assess Manager est la solution idéale pour les besoins des structures avec une communauté managériale importante
Comparez vos méthodes actuelles avec ces exemples pour révéler les axes d’amélioration et corriger tout schéma négatif avant qu’il n’impacte l’équipe.
Autres ressources sur les situations managériales
- Les outils Assess Manager s’adressent aux managers et futurs managers.
- Ils sont mis à leur disposition le plus souvent à l’initiative des entreprises ou centres de formation.
- La Bible du management est segmentée en format broché en 2 tomes, publiés en avril 2021 (tome 1) et Janvier 2022 (tome2) aux éditions EMS Coach.
- Les clients Assess Manager sont variés : cabinets de recrutement, entreprises et centres de formation ou coachs – Randstad Search, Robert Half Executive, UPS, la SNCF, l’UGAP, Air Liquide, Johnson Control – Hitachi, La Croix Rouge, le CNRS, la Fondation OVE, Polylogis, Une pièce en plus, Sofralab, etc…
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