Théorie management ou plutôt les théories appliquées du management

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Dans l’ouvrage « La boîte à outils du management », de Patrice STERN et Jean-Marc Schoettl, l’avant propos est assez intéressant en positionnant 8 dimensions du manager. L’une d’entre elles nous semble essentielle avant de positionner le manager dans son action managériale à proprement parler. En effet, le manager est souvent en lutte avec le temps. S’il veut pouvoir gérer, motiver, déléguer, accompagner le changement et le développement des compétences, analyser et résoudre les problèmes etc, l’un des premiers leviers est d’apprendre à s’organiser, optimiser sa gestion de son calendrier afin de se dédier pleinement à sa fonction. La première théorie à laquelle on s’intéressera est donc la Gestion du temps.

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Théorie Management et Gestion du temps

Nombre de managers assument finalement leur fonction dans un temps trop limité pour pouvoir « faire du bon travail ». Avant même d’aborder les théories du management pures, l’organisation est souvent une priorité.

A ce titre, différentes approches pourront être retenues, car derrière la composante « gestion du temps » peuvent naître de façon sous-jacente bien des thématiques :

    Management et gestion du temps
  • Trouver le juste équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle
  • Trouver les outils qui aident à gérer le quotidien et la planification
  • Et gérer les fameuses « maladies du temps ». On distingue les maladies internes des maladies dites externes. Les unes dépendent du manager lui-même, les secondes de phénomènes extérieurs gérés de façon parfois inadaptée. Si les formations en gestion du temps apportent souvent des réponses techniques (type méthode GTD, outils informatiques de gestion des emails, etc), le point de départ commence souvent par la personne elle-même et son rapport au temps. Le manager qui souhaite progresser sur ce volet pourra de fait s’interroger notamment sur les éléments suivants :
    • Est-il sujet à l’urgentophilie ? Dans ce cas, il a certainement un profil de pompier qui éteint les feux à défaut d’avoir anticipé une campagne de prévention et pourrait être en proie à la procrastination.
    • Ou plutôt la tempsdinite ? Perfectionniste, il pourrait passer un temps conséquent à mettre les virgules au bon endroit sans s’interroger sur l’exploitation du texte qu’il corrige : présentation simple à l’oral ou écrite ?
    • On peut aussi interroger la chronophagie, c’est-à-dire le manager qui souhaite être au courant de tout, y compris des choses non importantes ? Il pourra peut-être travailler la confiance en lui pour lâcher prise sur ce volant.
    • Ou encore le cavalier seul qui veut tout faire seul et ne sait pas déléguer ou s’appuyer sur ses équipes ?
    • Il peut aussi être en proie à une mauvaise connaissance de son horloge biologique et planifier les tâches les plus complexes ou énergivores dans les tranches horaires de fin de journée, lorsqu’il n’aura plus d’énergie : un mélange subtile entre la procrastination et la méconnaissance de soi.
    • Est-il sujet à la Ouïte ? En d’autres termes, dit-il oui à toutes les sollicitations qui lui sont faites ?
    • Enfin, la loi de Carlson des séquences homogènes peut faire émerger une autre maladie du temps : la segmentation d’un travail long en mini-séquences, alors que « tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il est effectué en continu ».

Dans ces différentes maladies du temps, on voit bien l’influence de la psychologie de l’individu sur sa capacité à gérer son temps et indirectement manager son équipe.

La gestion du temps dans le test Assess Manager

La connaissance de soi est donc un levier essentiel pour optimiser cet aspect, le test Assess Manager apportera des réponses précises aux tendances spontanées de la personne évaluée avec les indicateurs suivants notamment (liste non exhaustive) :

    Management et gestion du temps - test pour analyser le rapport au temps
  • Capacité à anticiper les actions / missions
  • Degré de perfectionnisme
  • Capacité de prise de recul (pour distinguer notamment les priorités des urgences)
  • Degré de confiance en soi
  • Capacité à dire non
  • Equilibre entre la vision court terme et la vision long terme
  • Capacité de concentration.

Les résultats du rapport ZOOM-ER détaillent l’ensemble de ces résultats pour permettre au manager de cerner assez aisément ses ressources et leviers de progression.

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Théorie du management et Communication

Un deuxième thème transverse au management est la communication.

Car même si vous avez acquis toute la théorie pour savoir déléguer, si vous ne savez pas introduire la délégation et que le message ne passe pas ou que la personne ne comprend pas le bienfondé de la mission qui lui est confiée, tous les apprentissages théoriques mis en pratique seront sous-exploités.

S’agissant de la communication, on l’abordera sous différent abords :

  1. On appréhende au travers de la communication les techniques de communication, lesquelles sont énoncées au travers de différentes études et théories. Nous en citons quelques unes que vous pourrez approfondir si vous le souhaitez.
  2. On appréhende aussi au travers de la communication la psychologie humaine pour comprendre les mécanismes qui sous-tendent la « réaction ».

Techniques de Communication

Méthode ou théorie

Situations pour l’application

Résumé de la théorie ou de la méthodologie

Méthode DESC

Gestion de conflit

La résolution du conflit va s’opérer via une méthode en 4 étapes organisées selon les 4 lettres du D.E.S.C :

D = Décrire

E = Exprimer ses émotions

S = Spécifier des Solutions

C = Conséquences et solutions

Technique du sandwich

Faire un feedback dans le cadre d’un recadrage

(d’autres méthodes plus efficaces pourraient être citées)

Le sandwich se compose de 3 tranches que l’on prépare dans un ordre toujours identique :

Première tranche du sandwich : le message positif

Deuxième tranche : les pistes d’amélioration

Troisième tranche : la conclusion, avec une note positive


La CNV ou communication non violente


La méthode DESC et la CNV ont des approches qui se ressemblent dans ses fondements.

Poser des limites, énoncé une attente ou un besoin, repositionner son interlocuteur au bon endroit, dissocier les faits des émotions…

La technique repose sur l'application de quatre principes fondamentaux:

1. Toute situation doit pouvoir être observée sans juger les autres.

2. Chacun doit apprendre à exprimer son propre ressenti ;

3. à exprimer ses besoins ;

4. à formuler ce qu'il attend de l'autre.


La synchronisation verbale et para-verbale – PNL


La PNL a été beaucoup critiquée à une époque puisqu’elle pouvait être utilisée à des fins manipulatoires et déconnectées d’une éthique ici requise (ex : fins commerciales)

Créer une relation dans l’inconscient de l’individu, favoriser la sympathie

Pour établir une relation et se connecter à l’autre, un interlocuteur peut se synchroniser avec son vis-à-vis en utilisant :

-          Le verbal – utilisation du même registre verbal, dans les termes utilisés, les structures de phrase (longues / courtes par exemple), le ton de voix, le rythme etc

-          Le para-verbal – s’il ne s’agit pas de singer l’autre, l’interlocuteur pourra adopter une posture ou une gestuelle proche qui joue sur l’inconscient

La sympathie se créé non pas sur le fond mais sur la forme par la création d’un jeu de miroir.


La communication via les neurosciences

Comprendre le fonctionnement de l’autre pour parler son langage – s’adapter à son interlocuteur pour se faire comprendre

Chaque personne a une dominante de fonctionnement qui caractérise une typologie motivationnelle, laquelle peut trouver sa réponse via la communication.

Ainsi, l’expert sera sensible à une communication précise et analytique ;

Le communicant aura besoin de toucher, sentir, étant sensible au contact; il aura aussi besoin de se sentir valorisé ;

L’organisateur sera sensible à une communication précise et détaillée, processuelle ;

Le stratège aura besoin de rêver et d’être transporté dans le futur « imagine, demain… ».

Le VAKOG - PNL

S’adapter à son interlocuteur pour se faire comprendre

Transmettre des savoirs

Chaque individu a une préférence pour mémoriser l’information.

Certains sont dits « Visuels », il faudra leur montrer ce que l’on énonce.

D’autres sont auditifs, il faudra leur expliquer verbalement.

Les derniers sont dits Kinesthésiques et répondent davantage aux autres sens (toucher, odorat, goût), ils mémoriseront les informations grâce à leurs ressentis et ont davantage besoin de vivre l’expérience pour ancrer leurs sens dans l’histoire. Ils auront besoin d’expérimenter.

etc



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Psychologie et communication

Les théories de la communication pour le managerOn appréhende au travers de la communication la psychologie humaine et les schémas hérités qui conditionnent les filtres et modes de communication.

Les filtres sont  les éléments qui interprètent un message entrant.

Les schémas psychologiques sont les ancrages qui influent sur les réactions et modélisent la communication.

La PNL étudie ces éléments, de même que les théories de la psychologie humaine, lesquels s’entremêlent et se rejoignent, question d’angle de vue dans l’approche analytique et de traitement (cause / solution).

Nous détaillons largement les éléments de compréhension de la psychologie humaine utile au manager et vous invitons à consulter les sections suivantes :

 

Théorie du management et communication dans le test Assess Manager

La connaissance de soi en tant que levier compréhension et de modélisation dans la communication est largement abordée au travers du test Assess Manager dans les parties suivantes :

Rapport MANAG-ER

Fonctionnement et compétences

Neurosciences et tendances de fonctionnement – évolution des tendances

Capacité à convaincre

Capacité à gérer les conflits

Capacité à formuler un objectif adapté

Capacité à fédérer autour d’une vision d’entreprise

Rapport ZOOM-ER

Modélisation et logique de fonctionnement

Degré de confiance en soi

Capacité de remise en question

Sensibilité au consensus

Degré d’empathie et capacité de protection

Degré d’extraversion / introversion

Capacité à jouer un rôle au travers de l’aisance sociale

Degré de franchise

Capacité à dire non

Mode d’écoute et orientation de l’influence (sur soi-même ou sur l’autre)

Gestion des émotions et capacité à avoir une écoute factuelle

Métamodèles du langage (généralisation / interprétation / omissions – PNL)

Egogramme simplifié en Analyse Transactionnelle (enfant / adulte / parent)

Jeux relationnels et le triangle de Karpman

Modes de ressourcement (seul ou au contact des autres)

Gestion du stress et effets dans la relation

Capacité à positiver / relativiser / tendance à la dramatisation

Les théories de la communication pour le manager

Les résultats du rapport ZOOM-ER détaillent l’ensemble de ces résultats pour permettre au manager de cerner assez aisément ses compétences, ses tendances de fonctionnement d’un point de vue global, ses ressources détaillées et leviers d’action pour progresser.

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Théorie management et la Délégation

Théorie de la délégation Hersey et BlanchardDéléguer est une compétence clé du manager qui englobe un ensemble de réflexions préalables.

On peut rencontrer chez les managers différentes réactions ou postures face à l’acte de déléguer. Certains délèguent trop sans accompagnement, d’autres n’arrivent pas à faire confiance ou ont peur de perdre du pouvoir en délégant les missions qui sont dans leurs compétences, d’autres encore délèguent des tâches pensant déléguer des missions, etc.

C’est un acte à la fois simple si on l’énonce comme la transmission d’une tâche ou d’une mission, et complexe lorsque l’on appréhende :

  • les freins et motivations du délégataire
  • les méthodes de délégation dans son contexte.

Théorie management – Hersey et Blanchard, le management situationnel dans la délégation

La théorie de Hersey et Blanchard est proche de la théorie de Blake et Mouton.

Dans ce modèle, 4 styles de leadership sont déclinés selon le degré de motivation des collaborateurs ainsi que leurs capacités à appréhender la tâche ou la mission. Le modèle simplifié de cette théorie organisationnelle du management est présenté comme suit :

La grille de Blake et Mouton – théorie management de la délégation

Théories management et DélégationBlake et Mouton en 1964 déclinent une grille que l’on peut rapprocher du modèle de Hersey et Blanchard même si les approches ne sont pas identiques. Blake et Mouton déclinent une grille qui peut être utilisée dans le gestion de la délégation en considérant sur un axe horizontal la préoccupation pour la production, et sur l’axe vertical la préoccupation pour les personnes. Ils intègrent en complément la motivation, mesurée du négatif au positif.

Leur approche permet d’identifier un premier style de délégation dit appauvri, au travers duquel la personne délègue et disparaît (production basse, personnel bas). Si on relie ce style de délégation en intégrant une motivation et un niveau de compétences élevé du personnel, on pourra énoncer un mode de délégation adapté au travers duquel le salarié a la capacité à prendre en charge une mission ou tâche, mais appréciera aussi avoir la latitude d’action, étant compétent pour la réaliser.

On voit dans cette illustration les points négatifs perceptibles dans le modèle et associés à la personnalité de celui qui délègue, qui transmet sans se préoccuper du résultat. Les points positifs sont la prise en charge par une personne compétente et motivée, qui est adéquate dans cette équation. Le résultat est en revanche très négatif face à un salarié peu compétent et peu motivé.

Pour résumer nos propos et synthétiser les modèles présentés, les 4 styles de leadership se déclineront en considérant que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs. A ces approches théoriques énoncées, nous intégrons aussi la matrice d’Eisenhower pour décider s’il est important ou non de déléguer une tâche ou mission, se mettant alors dans la peau du manager. La matrice d’Eisenhower dissocie les tâches ou mission selon leur degré d’importance et d’urgence.

Le mode de délégation (style de leadership) et les choix de délégation (mission / tâche) vont avant tout dépendre :

  • de la capacité d’une personne à réaliser la tâche / mission
  • de sa motivation à réaliser la tâche / mission
  • des objectifs sous-jacents associés à la tâche mission : montée en compétences du collaborateur pour atteindre d’autres objectifs
  • Du caractère itératif ou non de la mission ou tâche qui valorise le bienfondé d’une transmission de compétence
  • Du degré d’importance ou d’urgence de la tâche ou mission.

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Matrice de la délégation, combinaison de modèles théoriques : Hersey et Blanchard, Blake et Mouton, Eisenhower

Matrice de la délégation - théorie management

Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c'est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L'évolution de la maturité des collaborateurs s'en trouve généralement bloquée à un niveau moyen. L’adaptabilité situationnelle face à ces 4 modes de leadership permet d’aborder la délégation de façon adaptée en intégrant un ensemble de données pour analyser le style de leadership le plus adapté. 

Blanchard ("Le manager minute" 1982), a plus spécifiquement approfondi la notion de cycle de développement du collaborateur vers l'autonomie. Pour lui, l'évolution d'une personne à son poste de travail passe successivement par quatre étapes visant l’autonomie, et donc le leadership délégatif de la part du manager.


Théorie du management et délégation dans le test Assess Manager

Les formes de délégation et styles naturels du manager face à son équipe sont déclinées dans le rapport MANAG-ER. Un dossier détaillé sur les styles de leadership est aussi présenté au travers des théories du management.Management et délégation - théories et test de la délégation

D’autre part, sa compétence ou prédisposition pour déléguer est évaluée dans le référentiel de compétences managériales du rapport MANAG-ER également.

Attention :

Il est important de noter qu’un manager peut avoir un style de management délégatif sans pour autant avoir une compétence avérée pour la délégation. Ce n’est pas une erreur d’évaluation du test mais bien une complémentarité d’information qui souligne une prédisposition pour l’action avec des points de progrès précisés. Ainsi, le manager peut certainement évoluer positivement et assez facilement sur cette compétence managériale.

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Théorie management et la motivation

La motivation au travail revêt une importance particulière basée sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles.

L’étude de ce phénomène psychologique a pour but de répondre à ces questions : comment faire en sorte que les salariés aient le goût de bien faire leur travail, comment les motiver ?

Il existe en psychologie appliquée au travail, une multitude de théories sur la motivation que l’on peut toutefois catégoriser en deux types d’approches : les théories de contenu, qui visent à comprendre ce qui déclenche la motivation au travail, et les théories de processus qui s’attachent à expliquer les mécanismes sous-jacents de la motivation.


Théorie management motivation - Les théories de contenu

La théorie des besoins de Maslow

Abraham Maslow a développé le premier modèle théorique (1943) qui a exercé une grande influence dans les organisations. Sa théorie propose une hiérarchie des besoins (qu’il revisitera plus tard comme une « holarchie », c’est-à-dire un ensemble de besoins ayant la même valeur et formant un tout indivisible) :

théorie management motivation

La motivation de tout individu est suscitée par la volonté de satisfaire ces besoins.

Bien qu’ayant la même valeur pour le développement de l’individu (tous nécessaires au développement de l’individu), ils sont toutefois bien différents dans la mesure où la recherche de satisfaction des besoins de base comporte plus de tensions et implique davantage d’urgence


La théorie bi-factorielle d’Herzberg

théorie management motivation et psychologieD’après le psychologue Frederick Herzberg et d’autres, les facteurs qui engendrent l’insatisfaction (la non-satisfaction) sont différents de ceux qui entrainent la satisfaction au travail.

Leurs travaux (1959) les ont conduits à distinguer deux catégories de facteurs en milieu de travail, qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la motivation : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.

FACTEURS D’HYGIENE

FACTEURS DE MOTIVATION

Politiques organisationnelles

Supervision

Conditions de travail

Salaire

Relations avec les collègues / subordonnés

Statut professionnel

Sécurité de l’emploi


Accomplissement

Reconnaissance

Teneur du travail

Responsabilités

Perspectives d’évolution


Les facteurs d'hygiène peuvent générer de l'insatisfaction chez une personne, ou au mieux, l'absence d'insatisfaction (l’indifférence) plutôt que de la satisfaction. Ils permettent de prévenir l’apparition de problèmes de santé et de performance au travail, sans pour autant stimuler l’intérêt des employés pour leur travail.

Les facteurs de motivation sont ceux qui, à l’inverse, ont la capacité d’apporter de la satisfaction aux employés car ils stimulent l’intérêt des employés en éveillant les besoins de croissance (accomplissement, pouvoir, etc.)

Cette analyse le conduit à poser les principes du concept de l'enrichissement du travail : pour motiver un employé dans son travail, les éléments correspondant aux facteurs de motivation doivent être incorporés dans la configuration de son emploi afin de l’enrichir. Ainsi, pour motiver les employés, il propose notamment :

  • d’encourager leurs initiatives
  • de donner du sens à leur travail
  • d’accroître leur autonomie
  • de les tenir informés des changements et des décisions touchant l’organisation
  • de transmettre des feed-back sur leur travail
  • de leur confier graduellement des nouvelles tâches
  • de développer leur sens des responsabilités et leur sentiment de compétence.

A certains égards, cette théorie se rapproche de la théorie de la motivation intrinsèque / extrinsèque, même si la répartition n’est pas tout à fait à l’identique.

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Théorie management motivation - Les théories de processus

La théorie des attentes de Vroom

théorie management motivation - VROOMLa théorie de Vroom (1964) met l’accent sur trois concepts dans l’explication des comportements motivés au travail :

  • Le concept d’attente : correspond à la probabilité qu’un certain niveau de performance puisse être atteint si l’individu fournit suffisamment d’efforts
  • Le concept d’instrumentalité : correspond à la probabilité qu’un certain niveau de performance puisse entrainer un résultat particulier
  • Le concept de valence : correspond à la valeur accordée au résultat

Ainsi, les personnes seront motivées à fournir des efforts dans des activités de travail qui sont susceptibles de leur procurer le plus de satisfaction et qu’ils pensent être en mesure de réaliser avec succès.


Cette théorie est basée sur des représentations cognitives car les différents concepts exposés ci-dessus dépendent des processus de perception mobilisés par l’individu.

La thèse de Vroom a été complétée par les travaux de Porter et Lawler (1968) qui ont introduit des variables individuelles comme l’estime de soi et le sentiment d’efficacité personnelle, à l’explication de la relation entre les efforts déployés et la performance.

Ils ont également ajouté au modèle, la capacité d’un individu à « rétroagir », c’est-à-dire à apprendre de ses expériences passées : un salarié pourra par exemple diminuer ses efforts, s’il a constaté que sa performance ne conduisait pas nécessairement à de meilleurs résultats.


La théorie de la fixation d’objectifs de Locke et Latham

Locke et Latham ont développé une théorie de fixation des objectifs (1990) selon laquelle la volonté d’agir dans un sens résulte de l’existence d’un objectif à atteindre.théorie management Les objectifs smart en PNL et leviers de motivation

D’après eux, les objectifs régulent le comportement : ils poussent à l’action et dirigent l’énergie vers des actions précises. En agissant sur les objectifs d’une personne, on peut influencer ses comportements.


Selon cette théorie, l’atteinte de l’objectif doit constituer un défi : plus l’objectif est clair, précis et difficile, plus la performance est grande.

La PNL rejoint pour partie cette théorie au détail près, et non des moindres, qu’elle détermine l’objectif comme devant être « réaliste ». En PNL, l’objectif doit être « SMART », c’est-à-dire Spécifique, Mesurable, Adapté, Réaliste et Temporel.

D’autres théoriciens considèrent, sur ce point du réalisme, que la tension exercée via un objectif difficile pousse la créativité voire l’innovation auprès des équipes. Une certaine vigilance pourra être portée sur la notion de tension, puisque derrière la notion de tension on pourra retrouver la notion de stress.

Les deux théories présentent un intérêt, l’alternance de l’une avec l’autre pour passer de moments « sous tension » à des moments plus réalistes eu égard aux objectifs permet peut-être d’alterner une forme de dépassement de soi à des moments plus posés dans une construction rationnelle et structurée de l’atteinte des objectifs. Derrière ces concepts ou modèles, on pourra prendre en compte la personnalité des individus pour choisir le modèle plus adapté.


La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan

Selon Deci et Ryan (1985, 2000), il existe trois familles de motivation : l’amotivation, la motivation intrinsèque  et la motivation extrinsèque.

théorie management - management et motivation

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Amotivation

L’amotivation correspond à l’adoption non réfléchie (automatique) de certains comportements. C’est une notion similaire au concept de résignation. Il existerait l’amotivation externe visant la résignation qui relève de l’environnement et l’amotivation interne visant celle relevant de l’individu.

Motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque correspond au degré auquel un travailleur décide volontairement de réaliser une activité pour la satisfaction qu’elle lui procure. Cette motivation revêt trois dimensions :

  • La motivation intrinsèque aux stimulations : la personne effectue une activité parce-que celle-ci entraine chez lui des stimulations plaisantes
  • La motivation intrinsèque à la connaissance : le salarié fait le travail parce que celui-ci lui permet d’apprendre de nouvelles choses et de développer ses compétences
  • La motivation intrinsèque à l’accomplissement : la personne effectue une activité qui l’amène à relever des défis, à s’accomplir dans cette activité.

Il existerait différents types de motivation au regard de leur niveau d’internalisation.


Motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque peut être régulée :

  • de façon externe : l’individu dépend des autres pour se motiver
  • de façon introjectée : l’individu s’engage dans une activité afin de ne pas se sentir coupable, anxieux, ou encore, pour prouver sa valeur aux autres (la pression provient de l’individu lui-même)
  • de façon identifiée : l’individu a le choix d’effectuer ou non l’activité mais il le fait car il estime que c’est de son devoir (c’est une forme de motivation autodéterminée)
  • de façon intégrée : à ce niveau d’autodétermination, l’individu se sent personnellement engagé dans son travail (congruence entre ses valeurs et ses besoins).

La théorie de l’autodétermination invite à promouvoir les deux formes de motivation autodéterminée que sont la motivation extrinsèque par régulation intégrée et la motivation intrinsèque. Elles sont en effet associées à un haut niveau de performance, de créativité, de bien-être psychologique, d’engagement organisationnel, de satisfaction au travail (et à un niveau plus bas d’absentéisme et de turn-over).

Pour développer ces formes de motivation, l’individu doit être motivé par des besoins d’affiliation (sentiment d’appartenance à un groupe), de compétence et d’autonomie (choix et liberté d’action). Ces besoins peuvent être stimulés par certaines pratiques de gestion comme la participation à la prise de décisions, la valorisation de l’initiative, les encouragements, etc. Toutefois, il faut noter que selon certaines études, l’attribution de récompenses promises à l’avance et liées à une performance, contribue à diminuer la motivation intrinsèque.

Pour conclure sur le thème de la motivation :

La diversité des théories présentées permet de constater que la motivation au travail constitue une notion complexe, sur laquelle il n’existe pas encore de consensus. Toutefois, bien qu’aucune théorie ne soit assez englobante pour expliquer à la fois les causes et les mécanismes de la motivation, elles permettent néanmoins une meilleure compréhension de ce phénomène.

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Théorie du management et motivation dans le test Assess Manager

La motivation des équipes résulte de différentes composantes et sera variable en fonction des individus et de leur mode de fonctionnement.

Derrière le concept de motivation, un ensemble de compétences managériales permet de gérer une équipe avec des actions et un mode de communication adaptées – voir le référentiel de compétences dans le produit MANAG-ER. La posture du manager sera davantage porteuse d’une de la culture de l’entreprise et de l’adaptation du manager aux situations et personnes.

C’est l’ensemble de ces éléments qui seront porteurs de motivation, dans le sens de l’émission.

Concernant la réception, et donc la façon dont l’individu se sentira motivé, nous avons segmenté 2 notions essentielles, lesquelles sont développées de façon différente selon les théoriciens, dans le découpage de la motivation dite intrinsèque et extrinsèque.

Le rapport ZOOM-ER dédie la page 8 du rapport de personnalité aux sensibilités d’un individu face à la motivation. Nous faisons d’abord un constat sur son degré de motivation face au travail, à un instant T (place centrale / place secondaire). Nous évaluons ensuite sa sensibilité face aux facteurs de motivation extrinsèque, définis comme des facteurs extérieurs au travail (statut, salaire, qualité des relations, qualité de l’environnement de travail notamment), et aux facteurs intrinsèques (contenu du travail, apprentissage principalement).

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Théorie management et la prise de Décision

Stratégiques, opérationnelles ou encore exceptionnelles, les décisions sont omniprésentes dans le quotidien du manager. L’indécision a un coût et des décisions négligées aujourd’hui peuvent devenir des situations critiques demain. Pourtant, le manager est en proie à une problématique volumétrique au-delà de la qualité de la décision elle-même.

Bien qu’il s’agisse d’une compétence indispensable du manager, décider n’est pas chose facile. Les environnements incertains, les situations de plus en plus complexes, soumettent la prise de décision à des contraintes économiques, temporelles et techniques, tant internes qu’externes qui ne font que renforcer l’inquiétude du manager face à cette responsabilité.


Théorie management - Quels types de décisions ?

Etymologiquement, le mot décider vient du latin caedere qui veut dire couper, trancher.

Décider est un acte volontaire d’une ou plusieurs personnes qui opèrent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter une réponse satisfaisante à un problème donné.


On distingue généralement trois classes de décisions au sein d’une organisation :La prise de décision dans le management - théorie et pratique

  • Décisions stratégiques: elles sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent l'organisation sur le long terme ; elles reflètent la politique générale de l'organisation (par exemple, une entreprise spécialisée dans la production de matelas décide de se diversifier en produisant également des lits et des sommiers)
  • Décisions tactiques: elles sont prises par les directeurs de service ; ce sont des décisions à moyen terme qui concernent la gestion de l'organisation (par exemple, le directeur des ressources humaines décide d'embaucher un nouveau salarié)
  • Décisions opérationnelles: elles assurent le fonctionnement quotidien de l'organisation ; ce sont des décisions à court terme (il s'agit par exemple de la gestion des plannings, des commandes de fournitures)

Théorie management – Les auteurs sur le thème de la prise de décision

Des théories et méthodes variées sur le sujet sont déclinées dans des ouvrages tels que « La prise de décision » de la Harvard Business Review, ouvrage qui a le mérite de concentrer les réflexions de différents auteurs sur le sujet :

  • Peter Drucker – Une décision efficace,
  • John Hammond, Ralph Keeny et Howard Raiffa – Le juste échange : une méthode rationnelle pour trouver un compromis – Les pièges cachés de la prise de décision
  • Amitai Etzioni – Une prise de décision humble
  • Chris Argyris - De l’influence des obstacles interpersonnels dans la prise de décision
  • Perrin Stryker –Saurez-vous analyser ce problème ?
  • et enfin Alden Hayashi – Savoir se fier à son intuition.

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Quelques repères face à la prise de décision

La décision et la notion de temporalité

Avant de prendre une décision, il semble essentiel d’identifier le temps dédié à la prise de décision : « de combien de temps est-ce que je dispose ? »

Le temps alloué permet de réagir selon la situation : soit davantage intuitivement dans des situations d’urgence, ou de façon plus construite et rationnelle lorsque le temps est moins compté.

L’existence ou la fixation d’une date limite permet de garder le focus sur la décision et évite la procrastination, sans pour autant confondre vitesse et précipitation.


La décision face aux enjeux génératrice de peurs

Face à une décision importante, la crainte de se tromper et d'avoir un retour de bâton est difficile à éviter et génératrice de tensions souvent négatives.

La peur est une émotion qui nous renvoie directement à notre besoin de sécurité et peut nous faire basculer dans un scénario catastrophe, lequel peut prendre le dessus sur un scénario plus vraissemblable.

Comment dédramatiser une décision ?

Une certaine prise de recul est nécessaire pour replacer les enjeux au bon endroit tout en évitant la dramatisation par une approche posée.

Pousser le scénario catastrophe jusqu’au bout de l’histoire est aussi une façon parfois de sortir du spectre du drame, si vous savez être assez philosophe.

Regarder ses propres émotions et notamment les peurs est aussi une façon de prendre du recul et les mettre à distance.

Se faire aider, partager est aussi une solution plausible si le besoin s’en ressent. Il n’est pas toujours positif de s’isoler car cela peut engendrer une forme de « ressassement ». Ensuite, les méthodes ci-dessous peuvent aider à construire le chemin vers une décision plus posée.


Analyse de la situation

Pour favoriser une prise de décision efficace, il convient de valider que l’information requise est réunie, et donc de collecter cette dernière. La recherche d’information ne doit pas pour autant être un prétexte au décalage d’une prise de décision et doit donc s’organiser et s’anticiper.

Analyser ensuite la situation dans son ensemble, en examinant tous les tenants et les aboutissants. Quels sont notamment les impacts positifs et négatifs que la décision aura sur soi et sur les autres, sur l’environnement ?

 

La prise de décision collective et la consultation

Il est possible également de sécuriser une prise de décision en questionnant des personnes ayant différentes expertises et/ou des collaborateurs compétents (connaissant bien la problématique et le domaine d’activité) afin de recueillir leurs avis. Cela permet d’avoir une information pertinente, mais aussi des options et des alternatives. Ce recueil d’information peut nourrira la réflexion (et limiter la marge d’erreur). Attention pour autant de ne pas la complexifier outre mesure.

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Les outils de mesure des risques dans la prise de décision

Utiliser différents outils d’aide à la décision (matrices, diagrammes, graphiques …) permettent de mesurer la prise de risque pour une meilleure prise du recul et une certaine rationalisation face à la prise de décision.

Parmi les outils d’analyse, on pourra reprendre une analyse SWOT par exemple qui permet d'identifier les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces de la décision envisagée.La prise de décision dans le management - outils de décision

En complément, on peut aussi utiliser l’analyse de la valeur d’usage dans une approche matricielle en déclinant en amont de la matrice les objectifs précis puis : les problèmes, les options. On peut noter l’échelle de satisfaction face aux différentes options. Pour approfondir encore, la matrice peut être complétée par les risques et opportunités.

L’arbre décisionnel est une autre approche dans une logique similaire.

Sortir du cadre. La réponse ne se trouve pas toujours là où le problème se trouve

Une bonne prise de recul sur la situation est largement recommandée pour s’autoriser à sortir du cadre, ou regarder la problématique en « changeant de lunettes ».

La méthode des chapeaux de Bono qui consiste à endosser différents rôles face à une prise de décision est une méthode qui peut favoriser un regard global et peut aussi être une méthode collective d’aide à la décision.

Le mythe de la bonne décision

Décider, c'est assumer le risque de faire des erreurs. Dans un contexte toujours plus incertain, il faut avoir conscience que les décisions peuvent être imparfaites.

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise décision. Il peut y en avoir plusieurs et il y a celle qui sera prise. Ce qui compte c'est de s'être forgé une intime conviction (même si la majorité a une autre opinion) et de pouvoir la promouvoir pour fédérer et rendre cette décision positive.  

Cette étape permet également de bien se préparer à recevoir des critiques car prendre une décision suppose de faire des choix qui peuvent ne pas plaire à tout le monde … chercher à faire l’unanimité dans ses décisions revient à s’exposer à un échec car les conflits d’intérêt rendent cet objectif souvent utopique.

Prendre en compte ses émotions, écouter son intuition

Au-delà de la compréhension rationnelle des situations, se laisser guider par l'intuition fait partie des clés d'une prise de décision. C’est l'intelligence de situation qui fait toute la différence : cette forme d'intelligence intuitive comprend une grande capacité d'écoute et d'ouverture qui permet de décrypter la situation et de prendre en compte plusieurs paramètres à la fois. Elle est également liée à une capacité à saisir des opportunités.

Cette intelligence ne doit pas pour autant se substituer à l'intelligence rationnelle, elle doit venir compléter une expertise.

On pourra privilégier l’intuition pour les décisions à prendre dans l'urgence et dans des environnements complexes.

Evaluer  les conséquences d’une décision

La prise de décision est un processus global qui ne se limite pas à l’acte de décider : il ne s’agit plus de décider et de « passer à autre chose » mais bien aussi de s’assurer de la mise en œuvre d’une décision par un suivi et un temps d’évaluation permettant de valider la conformité des résultats obtenus et d'évaluer les effets positifs, comme négatifs d’une décision.


Théorie du management et prise de décision dans le test Assess Manager

Tout d’abord, la prise de décision est une des compétences clés mesurées dans le référentiel des compétences que vous retrouvez dans le rapport MANAG-ER, pages 3 et 4.

D’autre part, on peut identifier le type de décisions sur lesquelles le manager aura le plus de prédispositions pour être à l’aise, avec le découpage de ses préférences managériales - manager stratégique / opérationnel, rapport MANAG-ER, page 2 et rapport EASY-ER (quelques précisions).

Enfin, pour mieux cerner les qualités du manager face à une prise de décision, on pourra se référer au rapport ZOOM-ER en regardant les indicateurs liés aux traits de personnalité notamment :

  • Le leadership (qui identifie la posture du manager dans la confiance en lui-même et la capacité à porter les responsabilités)
  • Le sens des objectifs (dans son sens du résultat et le rapport aux autres et le degré de sensibilité au consensus)
  • Les modes de réflexion (pour analyser une situation afin poser le problème de façon adaptée)
  • La gestion du stress (pour prendre du recul sur ses émotions et prendre une décision de façon sereine sans emprise trop forte face aux émotions)
  • L’ouverture face au changement (qui influence la décision).

Vous obtenez ainsi un éventail global d’information pour mieux cerner le manager face à la prise de décision : dans sa capacité à agir face à une décision à prendre, sur quels sujets, et les influences de sa personnalité dans ses décisions (ressources, difficultés, tendances).

Tester les compétences en management :

Les théories de la communication pour le manager

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Théorie management et le Leadership

En complément de la section que nous avons dédiée aux définitions du leader versus manager, nous vous présentons le modèle suivant.Management et Leadership

Le modèle unidimensionnel de Tannenbaum et Schmidt 

Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1958, 1973) associe l’efficacité d’un groupe de travailleurs à quatre variables :

- les caractéristiques du leader : valeurs, qualités de commandement, sentiment de sécurité, confiance en lui et en son groupe 
- les caractéristiques du groupe : compétence, esprit de responsabilité, capacité d’autonomie, identification
- les caractéristiques de la situation : nature des problèmes, us et coutumes, efficacité du groupe 
- les priorités d’objectifs du leader : travail d’équipe, motivation, acceptation du changement…


Par ailleurs, le style de leadership dépend de trois sources : 

- le leader : ses caractéristiques personnelles, la confiance accordée à l’employé…
- l’employé : son degré de tolérance, son désir d’indépendance…
- la situation : type d’organisation, efficacité du groupe, nature des problèmes à résoudre et temps dévolu à la prise de décision.


De fait, la combinaison de ces variables permet d’identifier sept styles de leadership suivants :

- l’autocrate : il est centré sur le supérieur, prend des décisions qui doivent être exécutées par l’employé
- le ”vendeur” : toujours centré sur le supérieur, il cherche à convaincre l’employé d’accepter ses décisions 
- celui qui consulte : présente sa solution et demande l’avis de l’employé
- l’intégrateur des avis : présente sa solution et tient compte de l’avis de l’employé
- l’intégrateur des suggestions : présente le problème et tient compte des suggestions de l’employé
- l’intégrateur des décisions : présente le problème dans un cadre déterminé et délègue la décision à l’employé
- le démocrate : présente le problème et délègue la décision à l’employé.


Ces sept styles de management peuvent alors se représenter selon le tableau suivant :

Source : S. L. Dolan, E. Gosselin, J. Carrière et G. Lamoureux (2002). “Psychologie du travail et Comportement organisationnel”, Gaëtan Morin édit : Québec, p.231


Il est donc entendu dans ce modèle que le style du leadership peut être influencé par le manager lui-même et aussi le groupe qu’il manage. L’adaptabilité de l’un face à l’autre permettrait de mettre en place un style de management adapté aux situations et personnes en présence, en tenant compte des objectifs. On retrouve la notion d’adaptabilité derrière ce modèle.

Théorie du management et leadership dans le test Assess Manager

Dans le test Assess Manager, nous identifions 5 styles de leadership, dont 4 sont directement liés à la segmentation issue des neurosciences.

Le 5ème style de leadership est le manager coach décliné ci-dessous.

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Théorie management et le Manager Coach

On dit souvent que le coaching est une posture en complément de savoirs faire. Qu’est-ce que le coaching peut apporter au manager dans sa réalité au quotidien face à ses équipes ?Le manager coach accompagne son équipe dans sa progression

Le manager coach regarde l’histoire à un autre niveau – processus, vision globale.

Lorsque le manager est interpelé par son équipe ou un membre de l’équipe, il a souvent une lecture directe de l’histoire et intervient en tant qu’expert. Ses collaborateurs bien souvent attendent des réponses, des solutions.

Le manager coach, face à une problématique, a une lecture du problème sous un autre angle. Il analyse le processus, les enjeux cachés, la posture des collaborateurs face au problème, etc. Il a ce qu’on appelle un regard méta sur la situation ce qui lui permet de l’aborder sous un autre angle et de faciliter la prise de recul de ses propres collaborateurs sur la situation.

Plutôt que d’apporter des solutions, il va intervenir à plusieurs niveaux :

  • Participer à la prise de recul du collaborateur sur l’évènement
  • Regarder l’évènement / le problème sous différents angles : les enjeux, qu’est-ce qui se joue entre les protagonistes, quelles méthodes de communication, quelle posture pour le collaborateur face au sujet…
  • Amener le collaborateur à trouver la solution de façon autonome : plutôt que d’apporter la solution, il peut questionner pour faire émerger.
  • Responsabiliser : le manager coach accompagne également ses collaborateurs dans l’analyse de leur posture, leurs scénarii itératifs, leurs ressources et difficultés pour développer leur confiance en eux-même, au-delà de la compétence
  • Accompagner les changements : le manager coach par ailleurs est formé aux processus psychologiques et émotionnels sous-tendus dans un contexte de changement, ce qui lui permet d’accompagner son équipe de façon plus fluide. Il peut identifier notamment les conflits d’intérêt, les résistances au changement, les croyances limitantes qui freinent le changement. Il peut aussi avoir une vision systémique sur le scénario qui se joue afin d’accompagner une équipe à un niveau supérieur, au-delà des problématiques individuelles (culture d’entreprise, valeurs…).

Par son écoute, le manager-coach favorise le développement du potentiel professionnel et personnel de chacun, ainsi que la confiance, l’autonomie et l’intelligence collective du groupe. Il identifie les erreurs comme des opportunités d’apprentissage en sortant des relations parfois infantilisantes ressenties par les collaborateurs lorsqu’ils se sont trompés.

Le manager coach, par son questionnement et son rapport à l’équipe, vise une plus grande efficience individuelle et collective.

Le manager coach dans le test Assess Manager

Si le manager a une posture de manager coach, le Test Assess Manager le signalera dans le rapport MANAG-ER.

Par ailleurs, il pourra, en étant accompagné par un coach, reprendre les indicateurs des différents rapports de test et plus particulièrement ceux de ZOOM-ER pour identifier précisément ses ressources dans une posture potentielle de manager coach, et aussi ses points d’évolution pour soutenir davantage cette posture.

A titre d’exemple, un manager qui a un score élevé dans sa posture de sauveur trouve ici directement des clés de travail avec son coach pour faire évoluer son rapport à l’équipe.


Théorie management – fonctionnement et efficacité du groupe

Nous vous invitons à consulter l’article sur la notion de groupe pour plus d’information, le blog Assess Manager étant une ressource supplémentaire en terme de contenu pour les managers et professionnels de l’accompagnement.

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Théorie management – les essentiels à retenir

Mémo :

  • L’ensemble des théories développées ci-dessus se retrouvent dans les rapports du test Assess Manager, et plus particulièrement :
    • MANAG-ER pour l’analyse de la posture managériale et les compétences managériales
    • ZOOM-ER pour l’analyse du fonctionnement de l’individu, qui permet d’identifier les axes de travail
    • EASY-ER pour une vision d’ensemble.
  • Ces éléments permettent aussi de valider si l’accompagnement de l’individu dans sa progression requiert plutôt une formation ou plutôt un coaching (voire les 2).

Liens utiles :

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